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项目部副经理年度工作总结（精选8篇）
项目部副经理年度工作总结 篇1
本人于20xx年2月5日去x工地任施工管理工作，在项目部全体同仁的大力支持下，经过项目部全体管理人员的艰苦奋战，于10月30日先后完成了3#4#6#楼消防水池等油脂厂改造工程。于11月8日来xx工地任生产经理，下面我向领导汇报我在20xx年工作情况：
一、我首先给领导汇报一下工作，我到x工地后主要负责3#、4#、6#楼及消防水池工程；
3#、4#、6#楼主要是老房子改造工程，特别6#楼工程难度大，我一开始观察了6#楼感觉房子不好修，每一个部位都有要倒塌的现象，墙体上长树，屋面部位石棉瓦、望板脱落、木柱子，檩条、人字屋架严重腐烂，窗子、门都脱落，为了这工程能保质保量、保安全情况下，我每天上屋面上对每一根檩条检查，每一跨人字屋架检查，每一根木柱检查，每一道外墙吊垂直线看下偏差多少，把数据汇报给王经理、甲方、设计院。我再把计划做法，安全、悬挑防护、交叉施工不断的研究和探讨。把做屋面工程放首位，拆除石棉瓦、更换腐朽檩条、换新望板、做防水，盖小瓦。室内墙面磨面刷罩光剂、更换门窗、木柱加固、内外墙基础采用C30砼加固、墙面采用钢结构加固，所有的木制工程涂刷油漆面、完成后底部柱子用塑料薄膜做成品保护，外墙面修补要保证老风格，最后完成地坪工程。每一道工序从质量上都不敢有丝毫的怠懈，每天上班前给工人口头安全交底，为树立项目部在公司的质量形象打下了坚实的基础。
二、关于工程给各领导汇报一下，我负责1#附房、1#楼、2#楼、5#楼管理工作：
(1)落实质保措施，做到管理到位。在项目管理上严格履行好质保职能，明确分工、计划分工，坚持做好各项质量交底和质量交接，确保每项质量都有交底，以便更好的指导生产工人按标准、按要求去操作，并协助技术质量负责人搞好本工程的各项质量管理，确保质量监督无盲点。
(2)严格规范，提高作业水平，验收的过程中要严格按规范去验收，把住每一道工序，每一个分项，每一个分部，要把市优的标准落实到操作面，建立起自己的企业标准，使成品一次性成优，杜绝二次维修。(3)层层管理，人人把关。我们要在项目上形成人人把关的质量管理氛围，质量管理不单身质量员一人的工作，我们每一个项目部管理人员也要有质量意识，也要对质量创优负责，要在层层管理上形成操作人员对自己施工面负责，对自己专业负责，对自己的管理范围负责，项目部管理人员要对各自工程创优指标负责，生产经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于层层受控状态下。
三、施工进度方面
作为项目上一名生产指挥员，自己在注重施工方案、质保措施、安全管理的同时，对生产进度的落实更不应该放松，从细节上要加强以下管理：
(1)、加强部位控制，落实计划安排，在日常的生产管理中，对施工部位计划要清晰，到什么周期、完成到什么部位；我们项目部管理人员、施工班组长、施工工人都有心中有数，由此在施工管理上，要用详细的施工计划指导和严细的现场作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度、按照施工计划落实。
(2)、施工中加强工序插入，落实施工工效，针对工程多工种作业，尤其是抢竣项目，合理组织施工工序插入更是关键。多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业还是横向混合作业，要坚持统一协调、统一指挥、统一步伐、见缝插针、积极插入工序生产。
四、成本控制方面
针对项目成本，在施工中应始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益项目就意味着贬值，项目材料管理上做到材料严禁浪费，注重节约，如进场材料码放，项目材料员与相关工长做好沟通，尽量一次到位，减少二次倒运，特别是在材料使用上，大家齐抓共管，设立相应的奖惩制度，针对节约班组给予经济奖励。从而达到利益的最大化。
五、最后说以下我也存在着以下几点的不足
一是工作时魄力不足，放不开手脚。二是在处理一些事情时显得较为急躁，三是传统意识较重和领导沟通尚不够及时。今后在实践的过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、稳妥的对待每一件事情。
快过年了，祝公司领导身体健康，万事如意。祝公司发展蒸蒸日上，再创辉煌。
项目部副经理年度工作总结 篇2
时光飞逝，新年的钟声已经到来，在这辞旧迎新之际，我们对过往的一年做深刻的总结。20xx年工程部在公司领导的关怀指导下，在公司各级业务部门的密切配合下，部门各位员工全身心地投入。作为公司工程建设专业的核心职能部门，我们牢记公司领导的教诲和嘱托，从部门职能出发，从项目的技术特点和开发要求着手，突出自身的技术优势和专业特长，充分发挥部门在工程技术管理上的核心作用，严格控制工程质量及工程进度，完成了公司领导安排的各项任务。工程部形成一个专业配套齐全，岗位职责分明的团结奋进、有很强战斗力的集体。 工程部在总经理正确领导和部门同事的共同努力下，截至20xx年12月底，我们已先后完成了 个项目，总产值 万元，本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善自己的原则，为此，我们就工程部20xx年的工作情况在以下几个方面进行回顾和总结。
第一部分：工程管理情况
工程管理工作是我部工作的核心和重点，延续1年的工程管理工作，工程部更加全力以赴地投入到项目的施工管理工作中。在部门同事的齐心协力，我部克服了种种困难，严格遵守对工程进行“三控制”的管理方法。从对工期、质量、成本三个重要因素的控制，加强合同的管理与信息的管理，努力协调与设计、业主的关系，努力加强了管理措施。
一、 工期控制
前期项目工程工期延误比较严重，后期项目工程基本按合同工期要求完成。其工期主要原因在以下三个方面：
1、项目经理事先对工程的施工人员配备不足。对材料供应特别是主材供应估计不足。且在发生这些因素的影响时，没有采取积极解决问题的措施，项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决这些影响施工进度的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润，从而影响了一部分工程进度。
2、我们项目经理实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。工程的资金投入不够和施工人员的配置不齐，同时也缺乏必要的管理方面的技术支持，事实上是单项发包给工人，变相的以包代管现象。
制约工期的主要原因在于公司的资金和管理方面。资金实力的不足导致材料经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。在管理方面，一方面项目经理责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。另一方面由于家装的场地有限，劳务层单项分层作业，无法交叉作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，尤其是项目经理的管理意图无法及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，缺乏与公司团体化的意识。以上所说的资金、项目管理是导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题：工程部对有些项目工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是业主的材料供应不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们部门部门在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为公司的发展作出更大的贡献。
二、 质量控制
从开工以来，工程质量都是放在第一位的。但事与愿为从开工到现在，二期工程质量总体评价是较差的，尤其观感质量很差差。虽然采取了一些对应的措施，工程质量有一些变化，比1前期有较大提高，但总体工程质量都达不到要求。
工程质量较差的主要原因有几个方面：
1、施工项目经理部缺乏管理。
2、项目经理班组技术力量及资金力量都比较弱。
3、监理对质量的控制措施及管理办法缺乏系统性。
4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。
三、 造价控制
在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。
1、工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高，
效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极与设计院沟通协商，采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。
2、对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的'及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。
3、工程签证方面，我们重新制定了工程签证流程审批制度，实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、预算工程师层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。
四、 现场安全文明施工
自开工至10月中旬，项目安全文明施工较差，总包单位项目部缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安全文明施工有提高，基本达到要求。
五、 对监理公司的管理
总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，这也相应的加大了工程部同志们的劳动强度。但从另一方面来讲，我们应该意识到，为什么监理单位派驻工地的人员整体素质偏低呢？究其原因我认为还是监理费用过低，监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低（1500-3000元/月），工资低的监理人员素质一定是偏低的。
六、 外部协调
对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质检站等单位的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。
七、 内部管理
首先我们根据工作需要，对工程部的人员配置进行了及时地调整，但由于以上所述的总包单位、监理单位相应人员的工程管理素质普遍偏低，我们工程部人员劳动强度过大。
一方面，我们需要补充新鲜血液，提高了整体力量。另一方面要加强和提高工程部全体人员的管理水平及技术能力。提高工程部全体人员的工作能力的工作是20xx年上半年度的主要工作，在后面的工作计划中加以详述。
第二部分：分析和改进
通过不断对工作的深入，管理方法的学习和多次整顿的总结。我个人认为弘映山庄二期工程项目管理单一的从工程质量、进度、文明施工等表象入手进行整顿，不能根治各种问题的再次发生。云南惠丰公司如此会出现这些问题，那以后假如承建单位是“十四治”、“十五治”，还是同样会出现这些问题甚至更多。我们的项目建设存在系统上的问题——项目利益相关方不和谐。由于弘映山庄二期项目建设过
项目部副经理年度工作总结 篇3
，于xx年7月毕业于xx学院，现担任xx高速公路合同段项目副经理，主要负责项目部的外业现场安全生产管理、施工方案优化、变更设计、等工作。目前工程进度、工程质量控制方面都走在了墨临线的前端，受到了业主以及驻地监理办的一致好评，现将主要工作总结如下：
一、在政治思想上
服从组织安排，认真执行组织决议，积极参加各项有益活动，学习建设领域的新规范、新标准，及完成专业技术知识的再教育培训，注意在实践中改正自己的缺点，提高业务技术水平，与时俱进。经常阅读一些文学著作，充实自己，构造个人正确的世界观、人生观和价值观，廉洁自律，自觉远离社会各种不良现象与活动，树立健康积极的工作作风。
二、在工作上
工作中严格律己、勤奋努力，本着干一行爱一行的思想，热爱本职工作，积极向上，努力工作，不怕苦、不怕累，服从领导安排，业务能力强，在干好自身岗位职责工作的同时，还发挥自身优势主动协助其他同时完成单位工作。不断学习各类专业技术知识及专业办公软件、CAD制图等，努力提高自身业务综合能力水平。工作效率高，在工作中起到了一定的带头作用，得到了领导、同事的肯定。
三、主要专业技术工作经验
xx年xx月，云南公路合同段进场，担任项目副总工程师职务，根据项目部实际情况，主抓全线施工现场技术管理工作，项目部主要承担路基土石方、防护工程。由于工程量小，工期施工任务紧。必须严格执行按方案先行，过程控制，节点考核的工作方法。每开展一道施工工序，技术部门首先拿出一套行之有效的技术方案，在实施工程中严格落实。在施工前，组织技术干部仔细研究施工图纸，研究施工控制方法，土石方调配方案，因在县城周边施工，在业主弃土场未批复，但又要施工的情况下，拿出合理的土石方调配方案，注意事项等，对施工作业人员进行详细的施工技术交底培训。在施工过程中，对涵洞、及3个车行天桥结构尺寸，模板支撑，混凝土浇筑，现浇梁支架方案等亲自把关验收。优化施工工艺，做好各道工序间的衔接工作，从物资、测量、试验及现场管理全面保障施工质量、进度。
技术科的内业资料从开工之际就严格按标准整理，并按照云南高速公路竣工文件管理办法严格执行。从开工初的技术交底、施工组织设计的编制、图纸的审核，到质量过程控制、资料的可追塑性，从资料采用的表格，内容的填写，资料的归档等进行了统一，定时检查，资料与工程施工同步，为竣工资料整理做好准备。
xx年xx月，调任云南公路标项目部，担任项目一工区副经理，根据项目部实际情况，主抓施工现场安全进度管理工作，工区是一个综合工区有桥梁、路基、预制梁场等施工，将对自己是一个考验也是一次历练，工区管理工作是一个复杂多样、变化多端的工作，管理的好坏，直接关系到项目的经济利益。我认为工区的管理工作就是一个统筹安排，合理利用，全面管理的系统。对人员、材料、机械、物品等都要精心地组织，调配，合理地利用。最大限度的抓好安全生产，坚持“安全第一”的方针，确保工程质量，坚持“以质量求生存”的原则。
严把工程质量关，力争工程进度迅速，遵守施工合同，降低工程成本，在最短时间内创造质量好、生产安全、成本低的工区。建筑行业，是一项学问深，涉及知识面较广的行业，可以说是“做到老、学到老”的行业，在以后的工作中，我会更加努力的学习专业知识，不断的实践，做好本职工作，为公司和社会多做一份贡献。
项目部副经理年度工作总结 篇4
充实而忙碌的上半年已经过去，而更具有挑战性的工作正等待着去完成。今天，我对过去上半年的工作向大家做如下汇报：
一、加强理论基础，努力提高业务水平
在配合项目经理、总工紧抓项目生产的同时，我能积极参加四公司机关在3月11日组织的“五比五创”培训学习，进一步加深了对“五比五创”流程内容的理解和掌握，为理论与实践结合起来打下坚实的基础。5月21日总公司领导对xx项目部进行半年工作检查，xx项目部在全体职工的共同努力下，取得了骄人的成绩，对“五比五创”工作的落实和执行，得到总公司领导的致好评。正是通过不断的学习和培训，在增强和完善管理工作的同时，也让我学到了更多的知识，为全年的工作打下了坚实的理论基础。在xx项目部，积极配合张经理、张总，带领全体职工坚持“以人为本、以制理事”，严格贯彻落实“五比五创”管理规定。在项目工作遇到困难时，我不退缩、不消极，而是积极面对，首先从思想上坚定信念，在工作中努力进取，不懂就问。正是领导的支持，同志们的帮助，让我在xx项目部能够很好的开展工作，并得到了更多的锻炼，促进了个人的成长。
二、动态跟踪，落实进度计划
xx年年初，我被调回四公司xx项目部提任生产经理，新的工地，新的环境、新的体验，给我压力非常大，但没有压力就没有动，只有向前看，才能成长。
在xx项目部，得到了项目经理的大力支持，使工作开展比较顺利。作为生产经理，如何安排施工生产，提高施工进度，避免停工、阻工现象发生是最基本的工作。项目部在主持召开每周一次的生产调度会时，更加注重结果，而不是走形式。
首先让施工队汇报本周完成情况及存在问题，各管段质检员补充说明；
其次，项目部各科室给予解答存在问题何时解决，传达上级部门的通知或要求，并强调下周需要施工队注意的问题和施工进度；
最后，由项目领导强调施工关键环节，并指出需要配合的部门和人员。
在前期的施工中，存在进度指导不了施工，没有发挥进度的作用。经过张经理的帮助，共同带领工程科、质检科分析原因，确认是进度计划缺乏跟踪检查，没有及时进行调整，造成了月计划不能有效完成。在6月未四公司刘经理亲自给制定了《计划与实际完成工程量对比分析表》，每名管段质检员分析月计划，并当天填写现场实际完成量，分析未完成原因，真正做到了动态跟踪检查指导，在xx项目取得了非常好的效果。
三、改变观念、思路清晰、加大执行力
xx项目部经过总公司统一招投标，在年初确定了施工队伍，并在2月15组织施工队进度施工，但此时相邻标段便道已经全线打通，我标段落实整整两个月的工期。各队进场后，全线树木均未砍伐，并多数还存在纠纷问题。针对此情况，张经理带领我和高伦积极进行协调工作，下到村民、村组，上到业主、市指挥部，经过一个多月的努力，终于为施工队创造了作业面，让施工得以正常开展。但直到今天，安谷互通a匝道、纠偏纠错和新征地等问题仍然未解决，下阶段还需要继续努力，为正常施工提供保障。
我标段高填深挖，施工难度非常大，半数小桥涵由原地表修筑，是制约工期的关键环节，而主线便道贯通是保证工期的关键点。在前期的施工中，重视路基四队打通k2+700大山便道的施工，忽视了路在一队对k0+400大山便道的施工思路，让路基一队整体下挖。直到6月中旬，总公司杨总、任总到现场视察后，及时纠正了对路基一队的施工思路，并要求项目部全力以赴的打通k0+400及k0+600两处挖方段的便道。四公司领导刘经理亲自在现场指导施工生产，为项目部的施工思路把好了关，并取得了成效。
路基一队承建路基主线1.96公里的施工，段落内有7个小桥涵构造物和2座中桥，是全线施工的重点。但在施工中，路基一队无管理人员，现场管理混乱，不执行项目部的计划，施工中我行我素，直到撤场便道也未打通，段落内有桥涵一个未施工，给项目部带来了及其恶劣的影响。
作为项目部生产经理，未能重视路基一队的施工思路，也没有加大对路基一队的执行力和存在问题的汇报，具有不可推卸的责任。在下阶段的施工，我会及时与领导探讨施工方案，树立正确的施工思路，加大对施工现场的执行力，为完成下半年的计划而努力。
四、做好材料设备管理，实现企业安全发展
xx项目是管理型项目，由我主管的材料设备工作主要分为两部分：一是外委队伍的甲供材和零星采购材料；二是自有设备的管理和维修。
项目部的甲供材料主要为钢筋、钢绞线、橡胶支座、水泥等，而钢筋、钢绞线则是业主甲供。针对业主甲供材能够按照刘董在5月份“五比五创”检查中提出的要求去做，去控制成本。对于零星自购材料，能够严格执行总公司的材料、设备管理制度不走样，按制度、流程采购，把材料体格降到最低。对于土工格栅、水泥、水泥管等大型材料，执行总公司材料采购招标，通过多家报价，综合分析，并把信息反馈给总公司材料设备部，最终确定单质材料的价格。
在安全管理方面，项目部由张经理牵头，与各科室签订了安全生产责任状，与外委施工队伍签订了工程安全管理协议及负责人安全生产责任状。项目部成立了安全考核小组，定期对各科室及各施工队(站)进行安全考核，并制定了相应的奖罚措施。在对外委工程施工安全检查中发现隐患，由安全设备科下发整改通知单，提出整改意见和建议。如措施不力或整改不及时，项目部进行购置安全器材，并在工程款中给予扣除。真正做到检查到岗，整改到位，保证每道工序的安全施工生产。项目部把安谷互通、爆破施工作为整个控制重点，每日必须进行检查，要做到安全生产。
五、以班子建设为核心，引领队伍健康成长
在团队建设中，首先是项目班子和谐，项目部班子成员每天早、晚沟通一天的工作情况。在工作中，我们发挥项目班子表率作用，与职工同甘共苦、并肩作战。遇到难题时，项目全体人员紧密团结在领导班子周围共度难关。项目班子坚决贯彻执行总公司各项决策部署，贯彻执行企业“三重一大”，在重大决策、岗位变动，外委施工、物质采购及大额资金使用中，实行班子集体决策，并把结果报四公司、总公司相关部门审核。我一直积极配合项目领导，搞好项目管理工作，团结项目成员，参与并且严格执行班子会研究的各项决定，积极踊跃地参与项目部的“三会一课”。在工作中我充分发挥自己的长处，虚心学习别人的优点，与其他班子成员一起发挥领导班子的群体功能作用。
六、加强党建工作，为项目建设服好务
作为一名年轻的党员，我的成长和进步都离不开党组织和单位对我的培养。承蒙厚爱，在xx项目担任项目部党支部书记，我深知自己肩上的责任重大，但我知道这是党组织和单位对我的信任。在上半年的工作中，我能加强学习，进一步提高思想素质，在工作中分发挥党员的先进性和先锋模范带头作用。每月组织党员学习，及时召开“三会一课”，集思广益，为项目管理工作出谋划策。xx项目年轻人比较多，我会随时找他们谈话，了解工作和生活情况，组织他们参加各项活动，发挥年轻人的干劲和闯劲，调动他们的积极性。
xx项目在四公司党总支的帮助下，在全体职工的努力下，积极创办了以宣传先进个人典型、宣扬企业文化、交流先进技术为平台的《虎跃简报》，一个月办两期，截止到目前我们已经办了12期，得到项目部职工的认可。共产党员王刚同志率先在公司内部建立宣传网页，利用网络快捷、方便、及时的优势，将xx项目的最新动态以文字、图片方式，及时传递到网络宣传园地，让项目员工第一时间了解和掌握最新的项目信息。我相信，在四公司党支部的领导下，在xx项目全体职工的共同努力下，xx项目部会创造更好的氛围，也会涌现出许多优秀的共产党员，也一定会为创建优秀共产党员工程而努力奋斗。
在下半年的施工中，我会积极配合张经理和姚经理，搞好项目管理工作，团结项目成员。在抓好自己主管工作的同时，努力去与其他部门协作，充分发挥自己应有的作用，让xx项目的各项工作都更加流畅。
项目部副经理年度工作总结 篇5
自已在项目技术工作中，始终把安全放在工作的首要位臵，各项方案的选择和制定首先以安全为出发点。在方案的实施中注重检查现场是否按照方案施工，特别是在高支模施工期间，现场的每一段高支模我都参与了验收，不满足规范和方案要求的，坚决要求整改，整改完毕再次进行验收，高支模验收不合格禁止其浇筑混凝土，确保了整个现场高支模施工安全进行。注重方案安全性选择，严格方案执行力检查，保证了整个项目的安全运行。
二、优化施工方案，降低成本投入
技术工作就是要以紧密的围绕施工生产，降本增效为核心，所以就要把优化方案放在技术工作的首位，在每次施工方案的选择中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，选择成本最低、质量最好、安全性高，且可操作性强的施工方案，来满足工程施工的需要。比如整个京东方项目的塔吊基础方案的选择全部采用建筑本身的结构底板作为塔吊基础，塔吊基础与基础底板融为一体，安全性、经济性和实用性都得到了满足。
三、严格质量管理，争创优质工程
本工程质量要求高，要求确保获得北京市建筑工程“长城杯”金奖，同时要求地上部分结构达到清水混凝土工艺标准，另外洁净厂房要求所有梁柱都需要进行倒角处理。工程要求工艺生产区底板、楼板一次整平收光，平整度控制在2mm/2m和5mm/100m，常规区域平整度控制在4mm/2m。
1、为保证工程质量，施工期间，我保证每个工作日至少三个小时在现场工作面进行质量抽查，重点部位，重点监控，对于工程易出现质量问题的施工部位，我坚持深入一线进行技术交底，要求工长和质检员专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
2、京东方项目图纸升版、设计变更频繁，已接到各类工地指令卡、工程洽商记录、图纸会审记录、图纸变更记录等84份，共涉及设计变更323条。图纸升版频繁，图纸先后发行19次。设计变更多、图纸升版频繁都为现场施工带来了极大的困难，容易出现施工错误。针对上述特点，我及时对变更情况进行交底，加强了对变更部位的监控力度，没有出现因变更导致的返工情况。
四、技术支撑生产，确保工程按期完成
京东方项目目前已经开工建设16个单体，其中有14个单体为北京公司自行施工，为了确保各单体不因技术工作而影响施工生产，技术部在人员有限的情况下保证每个单体有一名专门的技术人员驻守现场，下沉到生产一线，及时解决现场技术问题，有力的支撑了现场各单体工程的施工生产工作。特别是进入五月份以来，京东方项目采取非常规手段进行抢工，项目生产进入白热化程度，为了确保整个阵列厂房整体按期实现结构封顶目标，工程局果断决定总承包天津公司、三公司天津公司、三公司北京公司、二公司北京公司投入到阵列厂房施工的会战中来，为了使四家单位能尽快的熟悉现场环境以及施工中的技术难点，技术部迅速组织四家单位进行了多次技术交底，使四家单位以最短的时间明确了施工中的重点和难点。同时深入到四家单位的工作面上，主动的与各单位进行沟通，及时的帮助他们解决施工中遇到的各种技术问题。
在节约工期方面主要采取的技术措施有：优化工作面的划分，尽可能使各单位的施工内容模块化，同时改变传统流水方式，将大流水改为小流水，加快了施工速度；改变一般的梁柱结构分开浇筑方式，采用梁柱结构同时浇筑方式，缩短了混凝土浇筑时间；模板配臵实现标准化，减少相同结构构件模板配臵数量，提高流水效率，节约了人力物力。有力的支撑了现场施工生产，确保工程如期完成。
五、做好本职工作，积极配合营销
在做好日常技术工作的同时，本人还带领部门员工积极配合商务部做好后续开工栋号的投标工作，目前已经完成了4号建筑（化学品车间）、6号建筑（废水处理站）、8号建筑（综合楼）、11号建筑（地下水池及水泵房）的等所有小栋号的投标工作，且已经全部中标，有力的支持了项目的经营工作。同时由我负责，项目其他同时共同参与配合公司技术部自20xx年3月开始至20xx年12月投标4次，分别为亿城软件园西山公馆项目、鄂尔多斯伊泰华府二期项目、廊坊凤凰城三期项目，鄂尔多斯星河湾一期项目。
六、配合总包管理，加强多方沟通
京东方项目体量大、面积广、分包多、工期紧、系统复杂等特点，项目总包管理采用分区域、矩阵式管理模式，其中项目执行总工赵瞳担任总包经理一职，有我具体负责配合赵总的总包管理工作，为此，我积极的与业主、管理公司、设计及监理进行沟通，将他们的意图和关注事项及时传递给相关施工方。特别是从8月份开始，分包进场数量骤增，而部门的几个同志又调往其他项目，我的工作压力急剧加大，我紧紧围绕洁净施工和冬季供暖为核心做好各项工作，所有工作首先保证为洁净施工和冬季供暖服务，我积极与洁净、幕墙、装饰、机电等专业分包进行技术沟通，及早的解决了施工中可能遇到的问题。目前工艺设备开始按照计划时间进行搬入，为项目第三阶段施工奠定了良好基础
七、积极开展科技创新创效工作
科技创效方面，积极的与管理公司、业主及设计沟通，引导管理公司、业主及设计向有利于我方效益的方向进行设计变更。取消了阵列厂房的PE膜防潮层施工，化解了投标时重大风险项；针对项目屋面防水和屋面保温两个重大风险项进行重点突破，在目前已经取得初步成绩。通过一系列技术措施的应用，现场施工速度大幅提高，施工成本有效降低，科技创效835.7万，科技进步效益率达到了2.2%，有效节约工期57天，有力的支撑了项目履约。科技创新方面，已申报了《基于绿色低碳的超大型电子工业厂房集成技术研究与应用》科技研发课题一项，目前正在整理收集课题涉及的各项技术资料；申报了“底板标高及平整度的控制装臵”实用新型专利一项；申报了《大截面超高清水混凝土柱施工工法》一项。
八、项目管理中发现的问题
一年来，京东方项目以“奇迹”般的速度创造了在常人看来无法完成的施工任务，但是在项目管理中我也发现存在一些问题。具体如下：
1、项目管理前瞻性不够
项目管理的前瞻性不够，表现在项目施工常常是在业主和管理公司的督促和要求下进行，施工生产处于被动状态，自身把握项目建设的重点的能力不强，突出反映了我司在特大型项目或者说是大型电子厂房项目的管理经验还有所欠缺。
2、项目总承包管理高度不高
项目部分管理人员总包管理的高度不高，往往只看重土建施工或自身施工的范围内的工作内容，对一些专业分包或独立分包单位的配合服务不够，导致施工生产常有羁绊。
3、项目管理质量意识还不强
项目管理质量体系健全，质量目标较高，但质量意识还不够强烈，特别是为了赶进度而忽视质量情况。突出反映在洁净区格构梁质量问题比较多、楼地面平整度偏差较大、结构漏筋、孔洞等质量缺陷频出、屋面防水保护层裂缝较多等方面。
4、项目管理标准化程度不足
项目标准化程度不足主要反映在与城建集团的对比上，我司搭设的钢筋加工棚等生产设施大小不一、形式各异，而城建集团内的三家分包单位的生产设施完全按照企业标准进行搭设，形象较好，这体现了我司的标准化建设还有待加强。
5、项目管理决策不够果断
我司自开工至春节后施工进度一直领先于城建集团，但从四月份开始城建集团果断采取非常规手段进行抢工，投入大量人力、物力使进度迅速超过我司，面对如此状况，我司还再三犹豫，直到五月份才开始进行抢工，但由于抢工时间较晚，最终与城建集团的进度还有略微差距。这体现了我司决策机制还不完善，决策力度还不果断。
以上是自己一些不成熟的看法，还请领导批评指正
九、自身一年工作反思及下一步打算
在相关领导的关心和项目各部门同事的支持下，20xx年本人工作取得了一些成绩，也存在一些不足，针对存在的不足提出以下改进措施：
1、工作主动性不足，主要是由于对电子厂房的知识掌握不足，
同时沟通的技巧有待提高。首先要加强学习，多向各专业工程师请教，对市政、水暖、电气等工程做到心中有数，特别是在一些电子厂房、医药车间等特殊行业领域加强学习，为今后此类项目管理打下知识基础。同时学会沟通，在工作中要善于与领导之间的沟通，将工作中的想法、问题等及时的反馈给领导。
2、总结归纳能力还不强，面对京东方如此规模的项目，目前本人还未发表一篇论文或成果。下一步计划积极思考，寻找项目的技术亮点，总结归纳出1至2篇有代表性的论文，争取在核心期刊上发表一篇论文。
3、传、帮、带效果不尽人意，去年一年，项目共安排四位新员工由我进行传、帮、带工作，几位新员工虽然都有所提高，但由于自身方法和能力问题，我所带的几位新员工成才速度还不能让人满意，在工作上还不能独挡一面。下一步，我将改进方式方法，积极与他们沟通，帮助他们早日成才。
以上，是我对过去一年工作的总结，自己决心在新的一年里继续发挥自己的长处，改正自己的不足，为公司发展贡献更大力量。
项目部副经理年度工作总结 篇6
一、工作方面
工作上，我处处以身做责，处处严格要求自己，做到示范作用。由于业主要求节后尽快进场，我于1月28日(农历正月初四)就组织设备及人员赶往电站展开工作。在预埋阶段，电站地理位置偏僻，交通和通讯极为不便，这给电站物资采购和电站安装工作带来诸多不便。在克服厂内设备缺陷和设计施工图纸不全的状况下，我带领项目部成员顺利完成了前期预埋工作，得到了业主的肯定。至进入直线期以来，由于厂内设备延期交货以及设备的设计、制造都存在较多缺陷，这给安装工作带来较大难度，并造成安装工期延误。为了不影响业主的发电计划，让厂内设备缺陷在短时间内得以解决，我组织项目部现有的人力资源，有序的展开工作：咨询厂内技术专家、组织骨干人员研究处理问题的方案，并充分的利用有效的时间组织人员加班加点。在全体同仁的努力下，现已完成升压站安装、1#机汇装、完成2#机发电机预装。
二、项目管理方面
在人事管理方面，我始终坚持以人为本的管理理念，根据工作需要和气候特点，在征求广泛意见后，制定作息时间：限度的解决和改善生活、住宿、医疗及施工条件，为员工解决后顾之忧，让大家全身心投入到工作中：根据每个人的技术水平和工作特点合理搭配施工班组，充分发挥每个人的特长，从而到达提高工作效率的目的。
在质量和安全管理方面，设置专职安全员和施工班组三检制，坚持安全第一，质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装，都进行安全技术交底，制定可靠的施工方案：对所有施工人员进入施工场地务必正确佩戴劳动保护用品，高空作业要求务必系安全带：施工电源等危险源都设置醒目标志。安装作业严格按照图纸、设计文件施工，作业前先进行技术交底，确保施工质量。
在施工协调方面，与各施工单位和睦相处，搞好与业主及监理单位的关系，解决项目部内存在的问题，建立一个团结、和谐、互助的施工团队。并协调业主方按照施工进度，及时组织设备及材料进场，做好各种工期延误资料的相关手续。
财务管理方面，严格控制各阶段的施工成本，按照公司规定认真做好现金流水账和总分类账，并按期进行财务报销。鉴于克思口电站交通不便的状况，尽量做到少次多量，对于辅消材料和设备、工具均由专人管理，杜绝各种浪费现象发生，从而到达降低成本的目的。
三、学习方面
通过近1年来的工作中，让我深刻体会到，作为项目管理者还有许多东西需要去学习，个性是在项目总体施工策划方面还缺少经验。只有在掌握了丰富的理论知识，积累丰富的安装经验后，才能在实践工作中更得心应手。我深知自身有许多不足和需要完善的地方，我将在以后的工作中努力学习，不断总结，扬长避短。
项目部副经理年度工作总结 篇7
我在客户服务部担任副经理，工作中除秉承“客户至上”的良好服务观念，同时也积极维护公司利益，用冷静客观的心态应对客户投诉，在领导和同事们的帮助和配合下顺利地开展工作。
在碰到一些突发事件和顾客的突发行为时，我能做到遇事不惊，冷静判断，客观有效地控制事态进程发展；在碰到顾客的抱怨甚至是责骂时，能掌控和调节好自己的情绪，有效地给“病人”对症下药；在遇到挫折、打击时，也能保持积极进取、永不言败的良好心态，分析住户提出的各种问题，坚持把解决问题作为具体工作目标，尽可能在公司利益和客户满意度之间找到完美的解决方案。
房屋渗漏的整改工作自转到客服部以来一直是由我负责。由于前期修建和设计上存在的一些问题，使得很多房子出现反复渗漏的情况;特别是今年6-7月份的一场特大暴雨和11月份的持续降雨，引起了较多的业主投诉。为使业主情绪安定，尽快修复渗漏房屋，我和同事们对业主进行了大量安抚，解释工作，并及时相关人员一起察看渗漏房屋，现场核价和制定维修方案。对一些渗漏引起的赔偿问题，在控制成本的前提下，做到及时、积极、耐心地与业主进行沟通，让绝大多数业主基本感觉满意。一年中下来，苑区渗漏整改的房屋达到了427套次，每一套房屋少则一两次、多则五六次进行了实地查看。并与相关人员一起共同摸索出一套适合的房屋渗漏修复方法。做到入住户和装修户及时解决、空置房有针对性的解决，在解决问题的同时也尽可能地控制和节约了维修成本。
在客服部工作期间，我积极配合部门领导及同事的工作，做到有事常通气，遇到难题互相探讨对策，心往一处想，有困难共同克服。一年以来我与同事一起接待客户到访570多人次。凭借良好的服务宗旨，解决问题的真诚态度，同事间的默契配合，在服务业主的同时也维护了公司的形象和声誉。我时刻记住，我不是一个人在面对业主，而是代表整个客服团队、代表公司在服务客户。我相信，只要我们不断调节和端正心态，通过不断学习，提升客服工作的技巧和素养，以“听骂声”出名的客服岗位一样能赢得业主和公司的赞誉！
项目部副经理年度工作总结 篇8
一、工程概况：
xx项目由5栋楼组成，其中13#、30#、50#楼为砖混结构，24#、25#楼为框架结构，总面积为20000㎡。
二、项目部人员组成：
xx项目是公司X年建设项目，我作为项目副经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作，从公司抽调了部分管理人员，建立了质量管理体系，项目管理目标和管理人员岗位职责制。本项目部由担任项目副副经理，担任技术负责人。
项目部总体情景是年轻人居多并且多是是大中专院校的学生占很大比例，项目部管理人员能吃苦，是一个能打硬仗的团队。
三、工程特点、难点：
本工程总建筑面积不大可是单体结构较多，并且由框架结构、砖混结构组成，俗话说麻雀虽小五脏俱全，所以在项目部有限的人员配置下多栋楼同时施工，做好各项工作的统筹协调显得尤为重要。
四、工作情景
1、明确任务，有计划、有组织的抓好施工质量生产
工程中标后根据公司下发的项目管理措施和实施办法。为保证整个目标的实现，组织项目部管理人员根据自我的实践经验，结合本工程的特点，项目部从质量创优计划的优化、施工方案的编制、交底、落实等每一项工作都细心做好。
在工程开工前期项目部将图纸上的多数问题经过图纸会审予以解决，在施工中项目部经过努力自开工至竣工没有因图纸或设计问题而造成返工或做错问题的发生，在业主及监理中留下了很好的口碑。
工程开工以后，从钢筋、模板、混凝土各个分部分项的施工方案着手，首先项目编制各施工方案然后经公司总工审批，在方案确定后项目部安排施工熟练的班组进行样板施工，然后给工人现场进行交底，使各参建员工充分认识到工程质量的标准及做法。
在保证工程进展顺利的前提下，本工程做到了每一道工序实施前都要得到技术负责人的批准（含施工图、材料、施工方案以及技术负责人认为需要批准的事项），批准后方可施工。
这项工作除了工作量十分巨大外，其难度也十分之大，此外监理工程师对审批十分谨慎和严格，每一个技术提交都要贴合国家规范和设计要求，另外许多图纸、施工材料、永久设备和施工方案都要经过二、三次甚至更多次提交才能经过审批。我经常鼓励大家不要气馁，坚定信心，这个难关必须会闯过的。实践证明，我们成功的攻克了技术难关，保证了工程的.顺利进展。
2、加强安全管理工作，做到生产无事故
公司给项目部提出的安全目标是工伤事故频率控制在0.5‰以内，无死亡、重伤、火灾和坍塌以及重大设备安全事故，为了完成目标项目安排了专人负责安全管理，从职工进场的安全教育抓起到给每位职工进行安全交底、班前安全教育等每一项工作逐步落实。
根据本工程专职安全管理人员少、施工场地大的特点，项目部要求所有管理人员参与安全管理，所有管理人员异常是分项主管工长要做到跟踪管理，只要有工人在现场作业就必须有管理人员现场监控，并且每一天安排安全值班人员，以确保夜间施工、吃饭间隙、休息时间内发生安全事故。
坚持“以人为本”的理念和“安全第一、预防为主”的基本方针，加强对施工现场的监督检查力度，做到常抓不懈，警钟长鸣；对施工人员、施工机具操作人员、起重机械驾驶人员等加强安全教育，强化全员安全意识；切实落实安全生产职责制，保证了本工程安全管理工作的平稳运行。
3、精打细算、控制成本
成本是项目管理的根本。车城项目在成本管理中，对内项目部在大中型材料、辅材、周转材料租赁、机械租赁、人工、分包等各方面计划使用、严格控制，对外在甲方处经营，努力争取，取得了不错的成绩。
在大、中型材料采购上：项目部配合公司材料部询价，多方比较，坚持“优质低价”的原则，对进场的材料严把数量关。如钢材的进场，不仅仅要求项目部材料人员对线材要认真过磅，要把过磅单据附到收料单后面才能办理验收，对直材要认真清点数量，还要求项目部负责钢筋的专业工长在每批钢材进材以前对钢筋原材料堆场进行盘点，并作好标记，在钢材进场以后进行新进钢材的`清点和核对，签字确认，多方控制，严把漏洞。
辅材采购方面：项目部在开工初期便找了几家辅材供应商，对其价格和质量进行比较，并经过和兄弟项目的价格进行比较，到市场询价，最终确定了辅材供应商及其价格。
在施工过程中项目部还不定期的派不一样人员到建材市场了解价格动向，严格控制材料的价格。项目部需要使用的辅材，必须先由管理人员计划申请并报项目执行副经理签字确认后，项目材料部门才予以采购；采购进场的辅材由申请使用的管理人员和项目材料人员共同确认后才能办理验收。
项目部在人工费的控制方面：项目部在公司的帮忙下，寻找适宜的施工队伍，报经公司批准签定合同后进场。
班组进场后，对于合同规定的资料，项目部坚决按照合同规定执行，由内业技术、现场工长和公司分管明宫新城项目的预算员三方分别计算工程量，以保证工程量的准确；对于合同以外的工作资料，本着不超出预算工程量或签证工程量的原则，由现场工长、内业技术工程师和项目执行副经理三方确认同意后才能予以给算；零星计时工，由用工管理人员在执行副经理处申请后才能使用，并且要求当天发生的计时工当天进行签字确认，有效地杜绝了人工的浪费。