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第1篇：企业文化建设流程
锐达自动化设备有限公司企业文化建设流程
一、计划启动阶段
第一步，企业家的倡导和决策。
S就开上面第1个下面开第3个SS开上面第4个`下面第2个SSS就开上面第3个，下面第1个`A的话开上面第2个下面第3个！A我很少翻到~所以只有S以上有50%出好装备这一步需要锐达自动化设备有限公司（以下简称“锐达”）一把手的拍板决策，这是一个企业能否成功地塑造自身的企业文化的首要因素。
第二步，企业文化建设委员会及其工作机构的建立。
在这个机构中，由锐达的最高决策者即企业家亲自担任委员会主任。锐达的最高决策者要通过这项文化建设工程来体现自己的价值取向，把握工程的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。
同时，要确定一名企业高层领导人担任委员会的常务副主任，在文化建设实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证文化建设按计划方案正常有序地进行。
企业其他高层领导人，可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收锐达一些关键部门如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责任参加，调动各方面的力量，保证文化建设所需资源。
在委员会之下，还必须建立一个高效精干的工作机构，可命名为“锐达企业文化办公室”。这个工作机构的成员，应该由那些热心企业文化并有一定企业文化基础知识，在以后企业文化的建设中将成为骨干的人员组成。这些成员应该在常务副主任的主持下开展文化建设工程的日常实务性工作。
为使企业文化建设更具科学性、规范化，企业文化建设委员会及其工作机构还应当吸收聘请企业文化咨询顾问加入。
为了使企业文化建设工程有章可循，有法可依，建设委员会组建时，还应当制定委员会章程。章程的主要内容，应当包含宗旨、任务、组织架构等。
第三步，制定企业文化建设项目计划书。
也可称工作方案，是一个用来指导整个项目执行和控制的文件，它为整个项目的内容、范围和时间作出具体安排，并为进度测评和绩 1
效测评提供一个基准线。该方案应由文化建设委员会及其工作机构负责撰写。
计划书内容应包括以下各方面：
（1）项目名称
最好拟定一个项目专属名称，如“锐意进取，飞黄腾达”等，激励员工共同参与。
（2）项目背景
描述该项目产生的缘起，概述与该项目相关的信息，综述该项目所置身的包括历史、现状及行业的环境。
（3）项目目标
初步确立该项目要实现的企业愿景，实现企业的需求。
（4）时间进度
要制定出项目的时间进度，大体按项目前期、中期、末期作时段分解，把启动、调研、诊断、文化定位与体系设计、方案推广及实施指导、反馈机制等各个阶段分解到每一天，安排每个阶段每项工作的进度。
（5）组织描述
企业文化建设委员会及其工作机构与咨询机构成员组成互动工作小组，要明确小组成员及其职能，明确企业与咨询机构之间的互动职责。另外，因为企业文化建设还需得到各界专家顾问的支持，故应列出专家名单。
（6）工作方法
指为实施企业文化建设项目，项目小组所应遵循的价值观和方法论，如工作步骤、相互沟通、互动合作等。工作方法应当由小组成员共同商讨并达成协议。
（7）项目成果
简单列举和表述为企业文化工程分阶段提交的产品：诊断评估报告、设计方案、发展规划、培训材料等。
第四步，召开企业文化建设项目启动大会。
经过上述前期工作准备之后，选定一个合适的日期，召开企业文化建设项目启动大会，要求公司全体员工都参加，让该项目的建设得到员工的广泛认同和支持。
二、考察调研阶段
第一步，确定企业文化考察调研人员的构成。
企业文化建设项目正式启动之后，在企业文化建设委员会的指导下，由咨询机构人员组成的工作机构——项目小组就进入了考察调研阶段。这项工作主要由咨询机构人员担任。这主要是因为企业自身的工作人员在本单位从事调研，往往会当局者迷，各种人际关系、利益关系，加上缺乏调研工作的专业培训，使他们受到了较大的局限。第二步，确定考察调研的原则要素。
该项工作由咨询机构小组统筹。主要包括以下几个方面：
（1）调研考察主要围绕企业文化的核心要素，即人员素质、宏观经济环境状况、价值理念、精神状态、愿景目标、行为规范、企业形象。
（2）同时涉及企业战略发展和制度安排的基础问题，即行业态势、体制变革、竞争优势、激励机制、人事资源、管理制度。
（3）注意考察企业文化的社会基础，包括生产力发展状况、宏观经济环境状况、地理环境状况、民族文化状况、国际交往状况、政府关系状况。
（4）调研考察工作应当遵循的基本原则：提升企业核心竞争力原则、促进企业可持续发展原则、增强企业内部凝聚力原则、塑造美化企业形象原则。
第三步，调研小组做好考察调研的统计报告，为进一步的诊断评估做依据。
三、诊断评估阶段
本阶段主要是根据上述考察调研报告，形成企业文化评估报告，该报告也由咨询机构小组撰写，并交由企业文化建设委员会审批。其主要评估内容应包括以下几方面：
（1）项目背景
我们诊断评估一个企业的现代企业文化建设，就不能就这个企业的企业文化谈这个企业的企业文化，而是应当把这个项目摆在更加深远、更加广阔的背景下进行评估。要着重考虑下列背景因素：所在地区的文化因素（锐达所在地东莞市，乃至其所处珠三角区域，甚至更大的国内范围），自身历史沿革所形成的文化因素，企业的现实环境因素（如锐达所处自动化行业宏观态势、企业生产力及科技水平、企业体制状况、企业的国际化状况、企业与当地政府的关系等），企业人力资源。
（2）优势评估
在对项目背景的评估之后，企业文化诊断评估报告将要揭开主体内容——对企业的企业文化建设的优势和劣势做综合分析评估。本步骤先说优势评估。主要从以下两方面进行评估：
第一，着眼于对人的评估。人的因素又分为四个层面分析：首先，有什么样的企业家，就有什么样的企业文化，因此，对锐达企业家个人或群体的分析评估要高度重视。其次，要分析管理层和科技层，这两个层次的人员都是经过竞聘的精英，他们是企业文化建设的中坚力量和骨干力量。最后，基层员工是企业文化的坚实基础和载体，也要进行深入分析评估。对人的评估除了基本社会资料的评估之外，还应对企业人的价值理想、精神状态、思想状况、理想追求这些企业文化建设的基本要素逐一加以评估。
第二，对涉及企业战略发展和制度安排，与企业文化相互影响的其他要素也要进行评估。评估范围，通常涉及企业的机制创新问题，管理制度创新的问题，薪酬激励机制问题，劳动人事及人才问题，市场开拓问题，技术开发问题，企业服务等问题。
（3）劣势评估
对企业文化的劣势评估，首先要对企业的文化建设的本身进行分析，从以下几个方面着眼诊断：企业文化建设的主体思想定位问题；企业的价值理念的整合问题；企业行为识别系统的健全问题；企业视觉识别系统的标准化规范化问题；企业文化的职能机构问题；企业的机制问题、管理问题。
（4）项目主体定位和设计原则
所谓主体定位，就是确立企业文化建设项目的主题思想，各个企业的情况不同，所以，主体定位的确立，只能在项目背景分析和优势劣势评估的基础上进行。
（5）文化氛围类型定位
在对企业文化的主体定位之后，还要对锐达通过企业文化建设所要营造的文化氛围类型进行定位。如“凝聚力型”、“创新型”、“竞争型”等。
（6）诊断评估报告的演示汇报
该报告需得到企业文化建设委员会的肯定和确认，并向企业可能涉及的骨干人员、主要是高中层干部进行演示汇报。此后宣告企业文化建设项目前期工程成功完成，开始进入企业文化的设计创作阶段。
四、企业文化的设计创作阶段
第一步，整合企业精神文化，建立理念识别系统。
根据前期的考察调研、诊断评估工作，对企业有了深入的了解，在此，再通过层层筛选、梳理、并提炼出与锐达相符的企业核心理念、企业哲学等企业精神产品。最终要设计出以下三套文本，来形成企业的理念识别系统：
第一套，是经过科学论证而又具有本企业特色的价值理念体系，主要是基本价值理念体系；
第二套，是能够体现这些价值理念的释义或个例说明，使广大员工明白易懂；
第三套，是灌输实现这些价值体系的实施推广方案。
第二步，规范企业行为文化，建立行为识别系统。
主要形成以下制度或者规范文本：企业道德规范、员工行为规范、服务行为规范、激励奖罚规范、教育培训规范、干部休养规范、人事管理规范、团队管理规范、典仪风俗规范、媒介行为规范。第三步，创造企业形象文化，建立视觉识别系统。
以全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，对包括企业名称、企业标志、商标品牌、广告包装、员工服饰、企业环境、企业内部报刊书籍的编辑出版、企业对外宣传媒介组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计、制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。
第四步，创作《锐达企业之歌》，建立听觉识别系统。
第五步，编制企业文化手册。
大致应包括以下几项：
（1）序言或概论
主要概述企业的发展历程，当前的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。
（2）主体部分
着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。是本企业的企业文化宣言或企业文化总纲。
（3）实体部分
详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即理念
识别系统；企业行为规范即行为识别系统，展示企业的形象标识即视觉识别系统。
企业之歌、企业誓词也宜刊载。
（4）附则
刊载有关说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订等。
五、企业文化实施阶段
第一步，培训企业文化骨干。
通过培训，通过研讨，通过灌输等方式，将企业已确立信奉和倡导而且必须付诸实践的价值理念，渗透到员工头脑中去。第二步，企业文化的传播。
它包括对内传播和对外传播。对内主要通过企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室、展览馆、俱乐部、体育馆等文化传播和文体活动设施。对外传播主要通过大众媒体传播和公共关系传播两种方式。
第三步，反馈修正。
企业文化建设委员会及其工作机构应当有专人负责该项工作。
以下是我们小组为该企业设计的企业文化：
1、纲领：管理哲学：
（团结）上下团结一致，同心协力，共识、共创、共享、忠诚与公司；（进步）不断钻研创新，开拓新市场，提高核心竞争力；
要有战略发展眼光，沉稳执着，不断迎接新的挑战。
心怀感恩，回馈社会。
2、经营宗旨：
“通过生产工业非标自动化设备、特殊精密治具和精密零件为社会做出贡献”，向国内以及世界上其他国家和地区的用户提供使他们满意的优质产品； 创造财富，贡献社会；
不断进步生产高质量的产品；
顾客是上帝，为顾客创造价值，追求每一道工序的最高质量，为顾客负责； 提高工作的效率，加强队员之间的有效沟通；
及时发现问题，解决问题，最大化降低机会成本。
3、经营理念：
对客户——一切为了客户，从客户中来，到客户中去；
对员工——以人为本，用人不疑，疑人不用，做好职业生涯规划； 对生产——以精简为手段，追求低成本；
对产品——以零次品为最终目标，追求高质量，高技术；
致力于研究创造，为社会创造价值，不断拓展新的战略合作伙伴关系，实现长期稳定的发展和荣辱与共。
4、企业原则：
诚信经营，提供一流的服务，一流的产品，与环境协调发展，与社会协调发展。
第2篇：企业文化建设流程
导读：企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。
企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。企业文化建设的基本流程大致如下。
1、调查分析
调查分析是做任何活动或方案前必须做的一件事情，企业文化也不例外。
首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
其次，企业所在的行业背景及所处地域特征。
第三，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境。
第四，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
2、规划设计
(1)、企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：
首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
(2)、一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即物质文化、精神文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
3、研讨论证
规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。
理论论证主要以座谈会的方式进行。
实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行;可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
4、宣传传播
论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。
5、评估调整
在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。
上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须“实事求是”，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。
第3篇：企业文化建设基本流程
如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。
在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。
第一阶段调研分析
没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。
首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。
第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。
第二阶段规划设计
这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。
（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：
首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的"虚"更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。
第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
（3）研讨论证
实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。
规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。
理论论证主要以座谈会的方式进行。
实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
（4）传播推广
论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。
无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。
（5）评估调整
在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。
上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须"实事求是"，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。
第4篇：企业文化建设管理流程
14、企业文化建设管理流程及工作标准
企业文化建设工作标准
编号：ZTYJ-B-XCB-2-01共 2 页 第 1 页
编号：ZTYJ-B-XCB-2-01共 2 页 第 2 页
编制： 郝国栋审核：杜芳栋
第5篇：某公司企业文化建设流程
企业文化建设流程
企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。为了企业的长远发展，有必要系统地建立起XXXX的企业文化体系，形成本企业独有的文化精神，促进公司的良性发展，保证企业战略的长远施行。
对公司的企业文化建设流程做如下定义：
现对此流程说明如下：
XXXX企业文化建设流程说明
一、建立一个企业文化小组。
小组在成立后，通过研究企业文化的发展沿袭，总结现在有企业文化状况，对目前状况进行诊断，初步回答以下问题：
1、我们企业的领导层信奉什么？
2、我们的员工信奉什么？
3、对提高我们企业的竞争力和凝聚力来说，什么东西是最重要的？
4、现在我们的企业文化是什么样的？是不是符合我们企业的需要？
5、我们的企业文化和企业的长期战略配套吗？
6、我们的企业文化和管理制度配套吗？
7、老板是企业文化的活水源头，我们老板的言行和企业文化配套吗？
为了动员全体员工参与公司的企业文化建设，举行一次XXXX企业文化的大讨论，让广大员工群策群力，畅所欲言。
具体做法是，组织一次面向全体员工的主题有奖征文活动，主题初步定为“我看XXXX的企业文化”。活动鼓励投稿者对XXXX的企业文化畅所欲言，提出自己的主张和见解，继而通过评奖，选出一二三等奖，将获奖征文在宣传栏上张贴，并给予获奖者适当的物质奖励。
通过征文，激发员工对本公司企业文化的思考，让员工以主人公的姿态参与进来。
二、通过小组提供建议，管理层商讨，确定出公司的愿景和使命。 公司愿景——是企业未来希望达到的状态或者企业的未来目标。愿景应该具有清晰、持久、独特的特点。
公司使命——企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和企业使命责任。一般说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
通过提炼征文活动中收集上来的一些想法，企业文化小组对其做进一步的分析和整理，提出一些可供公司领导参考的要点或标语，上报给公司领导，从中遴选出最终的公司愿景和公司使命。
三、提炼核心价值观。
企业的核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观没有时限地引领企业进行一切经营活动，可以说是公司制定一切经营目标的基础。
核心价值观虽然是精神层面的，但它实际上是被公司所重视的一系列文化特征，它可能包含了很多具体的方面，比如：公司鼓励员工创新吗？公司强调注意细节吗？公司是更强调过程，还是更强调结果？公司鼓励团队协作吗？公司视人才为第一资源吗？公司鼓励员工的进取心吗？公司希望稳健平衡地发展，还是激进跳跃地猛进？
如果说使命和愿景更多地体现了管理层的愿意，那么核心价值观决不是公司的领导认同就可以的。如果价值观得不到员工的真心认同，那么它就不可能真正的贯彻到实践中去。价值观支持和指引每一位员
工思考问题，做出决定，最终帮助公司完成的使命、达成愿景！
较之使命和愿景，公司的核心价值观更多地来源于基层，在制定过程中当然也更需要员工的广泛参与。具体的做法是，通过小组讨论和领导协商，整理出十条左右的备选文字，然后发动全体员工积极投票，选出他们最认同的XXXX的核心价值观。
四、将企业文化建设与公司的各项制度尤其是HR制度结合起来。 用人：将企业的核心价值观与公司的用人标准结合起来。在招聘和选拔人才的过程中，要以企业核心价值观为导向，要任用和提拔符合企业文化要求的人才，这样才能保证企业文化和企业战略的方向一致性。
培训：将公司的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中。员工的培训，尤其是新员工培训，企业文化必须作为重要的一部分。这样做有利于引导员工的价值取向和公司的总体战略保持一致。
激励：将企业文化的要求融入员工的绩效考核体系之中。企业文化鼓励什么，反对什么，要体现在公司的奖惩制度中。
标杆：树立与公司核心价值观吻合的典型事件和典型人物。“榜样的力量是无穷的”，公司在发展地程中，要有意识地去发现、培育和树立符合企业文化精神的典型事件和人物，保持科学的宣传导向性，树立标杆，潜移默化地影响和引导员工。
五、将企业文化建设推广到公司器物层面。
作为最有感染力、最重要的部分，企业文化建设的器物层面要和公司CI系统中的视觉识别部分结合起来，通过该系统，将核心价值观的文本转化成美观统一的视觉符号。印刷在鼠标垫、水杯、文具、公司活动纪念品等物品上，广泛使用在厂区、车间、办公楼、餐厅、交通工具等员工的工作和生活环境中，使企业精神能够耳濡目染，融入员工的日常生活。
六、通过《XX快讯》和不定期举办的各种活动，大力宣传公司的企业文化。
通过企业文化小组的工作，用内刊向全体员工宣传企业文化，引导员工向典型事件或典型人物学习，达到潜移默化的影响。
通过象征性很强的欢庆仪式或纪念活动，使公司的核心价值观达到上下理解一致，促进核心价值观在员工的心目中形成真正的认同。
第6篇：企业文化活动建设标准流程
企业文化活动平台建设标准流程
一、目的: 为丰富员工业余生活，充分体现公司对员工的人文关怀，开发公司内部潜力，由员工自发组织建立各兴趣协会和员工自由参加协会活动为出发点，为更好建立并管理各协会和公司的费用支持，特制定本制度。.二、适用范围：
公司全体员工 三、流程： 3.1协会组织建立: 1、协会建立目的思想应积极向上，内容项目不限，以丰富员工学习及业余生活，提高员工素质为主。
2、由具备一定组织活动能力的或具有一定爱好或有特长人员发起成立，向人力资源部提出申请。
3、社团协会不得以部门或小团体为单位组织，应考虑公司其他部门员工参与。 4、根据公司员工平时活动情况，建议先成立气排球协会、篮球协会、羽毛球协会，其余活动协会根据日后情况成立。3.2协会组织管理: 1、社团协会应该推荐或选举合适的负责人进行管理，内部应有相应骨干人员分工（首次成立协会负责人建议选择公司管理层人员）。
2、社团协会动作应公开、公平、公正，费用和计划应该在OA社团板块上公布，让更多员工参与。
3、社团协会批准成立时，应报送章程草案进行审核，主要包括建立目的、宗旨、组织
架构、内部职责、会员管理、会员权利义务、活动计划内容及预算的费用等。
4、社团应定期组织社团活动，社团负责人应负责场地的预定与活动器材的准备并将活动时间、地点、形式提前1天通知社团成员。 四、协会经费来源: 1、各社团协会每年向公司申报计划活动，公司可根据申报情况给予适当补助，根据协会规模、活动频次、协会自身建设、难易程度等情况来确定;有必要由公司统一组织，费用另行确定。
2、社团协会根据章程，对会员可以收取会费，由协会内部自己管理;必要时接受公司监督。3、公司支持费用接受人力资源部和财务部审核监督;费用申请按公司现行内部流程进行管理。4、费用支付，按“一事一议”原则，在规定年、季、月度计划中，按实际发生申请或计划提前预支。
5公司支持费用只能用于项目活动的实际实施，不得用于不合理开支，如:聚餐、购买不相关物品等。
6由公司支持费用购买的物品，参照公司内部管理，除正常消耗外，不得分发给个人。五、协会监督和支持: 1、人力资源部对费用和活动计划进行初步审核。
2、社团协会举行大型活动，人力资源部根据情况予以协调支持和统一组织。 3、协会应对每次活动进行总结并上传EHC进行记录，作为使用费用证明
4、协会活动会员不得占用工作时间;协会负责人或骨干在部门负责人允许情况下可以做些计划准备 六、协会评估: 1、公司根据上一度各协会活动和发展情况，进行总体评估，每年年底举行。
2、运行规范、员工向往、活动能力强的协会，公司在费用支持上予以倾斜。 七、协会奖惩: 1、协会负责人或骨干人员，对做出突出贡献会员，公司在晋升、加薪方面予以支持;由人力资源部进行评估报总经理批准。
2、社团协会组织任何活动，需在公司规章制度允许范围之类，对违反公司规章制度员工，公司将依据制度予以处罚。 八、注意事项: 1、社团协会组织活动应评估活动安全性，对风险较大外部活动请为参与人员自行购买意外险。
第7篇：企业文化建设营造有利于流程管理的企业文化
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你说：怎么营造一种有利于推进流程管理的企业文化呢？从哪里着手？
我说：“看-感受-改变”，循序渐进培养企业流程管理文化。
随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。
此前我们已经谈到过中国电信总结的BPM文化的三个要点，也曾提倡把企业文化“能力化”而不仅是“人品化”。然而，企业文化的变革是螺旋式的发展，这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样，转瞬就完成一种文化被建立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到：好的变革做法都是采用“看——感受——改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看看，企业应该如何建立起BPM的文化。
案例一：某企业流程文化氛围的营造。
该企业在2009年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：
1.先松土：在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。
2.搭框架：企业建立起一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”而不是部门名称，成为企业普遍使用的工作语言。
3.落职责：确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。
4.重突破：选择3个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。
5.讲评会：通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。
6.备人才：除了各级流程责任人的组织建设，也同时设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。
7.再转训：优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的转训，保证新发布流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。
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8.建机制：确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制，重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等，保障流程能够持续优化和长效落实。
通过以上举措，该企业在2010年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想，以部门为流程的支撑。
案例二： 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。
某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段：
第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。
第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证发布。
第三阶段：外化于形。结合IT系统实施，进行流程的E化和培训推广。
第四阶段：实化于行。贯穿时钟的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并在结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。
图1 某企业流程文化形成四部曲
案例
三、GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。
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在GE，任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来（行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴），用报事贴来探讨工作改进的“火花”，然后让这种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”，每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选，到了年底，可能只有三个“火花”角逐管理奥林匹克金牌，这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个“黄颜色有魔力的小纸条”，它让流程优化不再正襟危坐，而是深入群众，随时随地进行。
GE的群策群力
GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。
图2 GE的群策群力
在GE，“群策群力”是一种制度、一种快速会议的议程，也是一种文化。它使得流程优化可以迅速纠集跨部门的人来参加，在会上立即拍板，速战速决，而不是扯皮、反复搁置（见图2）。
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