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第1篇：企业文化与执行力建设
企业文化与执行力建设企业文化与执行力建设
中图分类号：C29文献标识码： A
企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝聚和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不可分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、相互促进，形成良好循环，才能推动企业改革与发展目标的实现。
供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较大，管理层级较多，管理的地域范围广阔，管理的对象复杂，特别是员工的结构复杂、素质参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和认识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。
企业文化是提高执行力的内生动力
近年来，九台市供电有限公司严格按照国家电网公司企业文化建设“五统一”的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。
所谓企业文化，是企业运转过程中逐步形成并带有自身特点的价值观念、企业精神、责任意识、工作作风、道德规范、处事规则等因素的总和，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理规则和精神理念的有机结合。每个企业都有自己独有的企业文化，但归根结底，不管其内容丰富还是言简意赅，本质都离不开倡导本企业的员工如何对待工作，如何对待企业，如何对待自己，如何对待自己所处的社会环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值”和“秩序”，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束”，是企业发展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。
企业组织的有序高效运转，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是决定企业改革发展成效的重要力量。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝聚力。执行力和企业文化有着极其密切的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革发展过程中存在的问题便越容易得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革发展目标的重要支撑。
执行文化是企业文化的核心
企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的发展目标、管理要求和规章制度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体体现，因此企业文化的核心是执行文化。
企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任承担，从上层的管理者、规则的制定者开始，从上到下培育强烈的责任意识，增强各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、服从的理念，提高执行的效率。
要严肃纪律和考核，特别是对于管理人员，如果不按照规则兑现奖惩和考核，将造成责任意识的逐渐淡漠，同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。
要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。
要营造良好的学习氛围，从提高员工的学习能力和实践能力入手，增强知识技能、沟通能力和协作精神。
要提升企业员工的工作意愿，创造软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培养内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作积极性，实现企业执行力逐渐提升。
企业文化唯有“以人为本”，方能“落地生根”
企业文化建设要以员工为核心，将企业的发展与员工个人的发展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。
人是管理的实施者，也是管理的对性，提供优质可靠的供电服务是供电企业发展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也体现了企业对员工的尊重和信任。
人本管理，有利于建立没有矛盾和冲突的人际和谐，创造团结和谐、干事创业的良好氛围，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家”的根本途径。
因此，企业文化建设必须坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的发展需要和企业的总体发展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和发展动力，营造出荣辱与共的精神氛围，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝聚人心的核心作用。
简洁完善的制度体系是建设优秀企业文化和提高执行力的重要保障
目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制度在运转和执行上仍然存在较多的问题，甚至在该发展作用时失灵了。
大家在办有些事情时不依制度而依“惯例”，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的”的错误思想，制度摆在那里，使用按一定惯例来执行，根据领导的态度和当时的外部环境来决定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行截然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员采用不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了”，管理制度的刚性和权威受到严重的侵袭。
供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要原因。一是管理制度本身不够简洁和高效，盲目求全求多，广大员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度（包括推动管理制度落实的活动方案）并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必然减少，反而削弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人为难，只好根据经验惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，如果没有人对制度本身的问题负责，必然会频繁出现“朝令夕改”的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少及时性，制度体系与机构变革脱节。
提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一致，要尽量减少归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简单明了。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改进后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。
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第2篇：企业文化与执行力建设
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企业文化与执行力建设
企业文化与执行力建设
中图分类号：C29文献标识码： A
企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝聚和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不可分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、相互促进，形成良好循环，才能推动企业改革与发展目标的实现。
供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较大，管理层级较多，管理的地域范围广阔，管理的对象复杂，特别是员工的结构复杂、素质参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和认识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。
企业文化是提高执行力的内生动力
近年来，九台市供电有限公司严格按照国家电网公司企业文化建设“五统一”的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。
所谓企业文化，是企业运转过程中逐步形成并带有自身特点的价值观念、企业精神、责任意识、工作作风、道德规范、处事规则等因素的总和，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理规则和精神理念的有机结合。每个企业都有自己独有的企业文化，但归根结底，不管其内容丰富还是言简意赅，本质都离不开倡导本企业的员工如何对待工作，如何对待企业，如何对待自己，如何对待自己所处的社会
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环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值”和“秩序”，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束”，是企业发展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。
企业组织的有序高效运转，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是决定企业改革发展成效的重要力量。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝聚力。执行力和企业文化有着极其密切的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革发展过程中存在的问题便越容易得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革发展目标的重要支撑。
执行文化是企业文化的核心
企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的发展目标、管理要求和规章制度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体体现，因此企业文化的核心是执行文化。
企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任承担，从上层的管理者、规则的制定者开始，从上到下培育强烈的责任意识，增强各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、服从的理念，提高执行的效率。
要严肃纪律和考核，特别是对于管理人员，如果不按照规则兑现奖惩和考核，将造成责任意识的逐渐淡漠，同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。
要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。
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要营造良好的学习氛围，从提高员工的学习能力和实践能力入手，增强知识技能、沟通能力和协作精神。
要提升企业员工的工作意愿，创造软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培养内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作积极性，实现企业执行力逐渐提升。
企业文化唯有“以人为本”，方能“落地生根”
企业文化建设要以员工为核心，将企业的发展与员工个人的发展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。
人是管理的实施者，也是管理的对性，提供优质可靠的供电服务是供电企业发展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也体现了企业对员工的尊重和信任。
人本管理，有利于建立没有矛盾和冲突的人际和谐，创造团结和谐、干事创业的良好氛围，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家”的根本途径。
因此，企业文化建设必须坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的发展需要和企业的总体发展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和发展动力，营造出荣辱与共的精神氛围，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝聚人心的核心作用。
简洁完善的制度体系是建设优秀企业文化和提高执行力的重要保障
目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制度在运转和执行上仍然存在较多的问题，甚至在该发展作用时失灵了。
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大家在办有些事情时不依制度而依“惯例”，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的”的错误思想，制度摆在那里，使用按一定惯例来执行，根据领导的态度和当时的外部环境来决定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行截然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员采用不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了”，管理制度的刚性和权威受到严重的侵袭。
供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要原因。一是管理制度本身不够简洁和高效，盲目求全求多，广大员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度（包括推动管理制度落实的活动方案）并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必然减少，反而削弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人为难，只好根据经验惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，如果没有人对制度本身的问题负责，必然会频繁出现“朝令夕改”的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少及时性，制度体系与机构变革脱节。
提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一致，要尽量减少归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简单明了。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改进后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。
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第3篇：执行力与企业执行文化的建设
执行力与企业执行文化的建设
【摘要】执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。
电力企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣？为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面？答案是：执行不力！通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着执行力的黑洞。
当前，我公司在执行力方面存在着一定差距。比如说预算管理，虽然一再强调预算的重要性，但是影响预算执行刚性的情况还时有发生，少数领导、职工的预算意识还不够强，习惯性做法仍未得到根除；再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些人因服务意识不够，服务不到位被投诉影响企业形象。因此，如何提高执行力、构建企业文化成为企业当前面临的一大课题。
一、明正思想，提高领导能力
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。因此，提高„执行力‟对领导者来说非常重要。”只有参与到企业运营当中的领导者，才能拥有把握全局的眼光，并且做出正确的决策。
作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。
二、建章立制，倡导执行作风
工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格力量的带动，更需要靠制度力量的拉动。
（一）在企业内部建立一种“执行文化”
在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”（普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心）。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。
（二）将企业的奖励制度和执行力联系起来
假设企业将员工的执行力分为A、B、C三级，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖惩差距，以培养出有执行力的文化。当前，我们公司正在推进工作绩效考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。
（三）导入优质服务新理念，优化常态运行机制
在建立优质服务的常态运行机制和监督机制的基础上，不断提升服务品质。国网公司 “真诚服务，共谋发展”的理念已经提出，省公司系统正在大力组织开展优质服务活动，而理念和活动的落实在基层。因此，要把优质服务放在一个突出位置来抓好，积极推进由承诺服务向品牌服务的转变，创新优质服务方式，拓展优质服务领域，以真诚的服务理念、规范的服务内容、品牌的服务形象、一流的服务品质不断提高服务质量和水平，服务于地方经济建设，谋求和谐的企业发展环境。
三、真抓实干，提高执行能力
一流的企业必须具备一流的执行力。今年，我公司将在积极贯彻和落实国网公司提出的建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”工作思路的基础上，应重点抓好以下三方面的执行力建设。
（一）强化预算管理，确保企业各项工作能控、可控、在控
预算管理是以企业治理结构为基础，以企业发展战略为指导，围绕企业经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对企业业务流、资金流和信息流等进行整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现企业战略目标。为此，应做好以下几方面工作：一是要把实行和完善全面预算管理作为财务管理工作的中心环节。进一步完善全面预算管理体系,预算管理要做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。二是加强成本管理。成本管理是企业管理永恒的主题，要建立涵盖调度、线损、设计、施工、基本建设、生产、营销等全过程的全面成本管理责任制。三是各职能部门要自觉维护预算执行的刚性，建立“经理一支笔”审批制度，预算以内的事项分管领导批准即可实施，预算以外的事项要严格按程序报批，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。
（二）抓好队伍建设，强化绩效考核
建设一流的队伍一靠教学培训，提高职工素质；二靠绩效评价与考核。所以应重点做好以下几方面工作：一是建立、完善绩效评价体系。根据省公司财务指标考核办法的相关规定，完善分公司绩效评价体系，确定财务考核评价指标，明确各级经营者责任，明晰上下级经济关系。对各项财务考核指标进行跟踪分析监控,及时采取有效措施保证各项财务考核指标的全面完成。二是推行全员竞争上岗，体现个人价值，激励奋发有为，营造员工队伍争先氛围，并使之成为公司的一项长期发展战略目标。三是进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核。四是让优秀技术人才享受与中层行政干部相当的物质待遇，并对其实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。
（三）扎实抓好电力营销管理，不断提高优质服务水平
2008年电力营销面对的形势仍旧相当严峻，市场占有率还有待进一步提高。必须进一步抓好营销管理的规范化、现代化、网络化工作，积极完成业务系统的自动化推广工作，继续优化公司系统营销与财务管理信息系统的并轨工作，切实提高营销一体化管理水平。
四、全员参与建立执行文化
执行文化是企业经营者倡导，全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则，提高执行的透明度。要加强督察力度，进一步落实责任追究制度，增强执行效率和质量。要加强学习，不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质，增强执行能力。
强化执行能力，树立卓越的经营优势。大力强化执行能力，是全面完成公司各项目标任务的最根本保证。强化执行力化有两种途径：一是要全面实施对标管理。对标就是找准先进、学习先进、赶超先进，对准目标，学习细节，学习流程，学习操作，缺什么，补什么，集百家之长，为我所用。在经营上通过扎实对标，不断超越自我，超越对手。二是要着力提升管理水平，使管理人员成为执行的模范。要大力倡导“少说空话，多做实事，说到做到，说好做好，在卓越的执行中创新”，“让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让能干成事的人有地位”的执行文化观。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创公司发展的新辉煌！
第4篇：企业文化执行力
企业文化执行力的认同和习惯
谭小芳
开宗明义地讲，没有危机感是执行力差的重要原因。记得海尔首席执行官张瑞敏说过：我们永远战战兢兢，永远如履薄冰。比尔盖茨也曾说过：我们离破产永远只有十八个月。正是因为张瑞敏和比尔盖茨时刻保持的危机感才造就了今天强大的海尔以及世界第一的微软。可太多太多的企业缺乏危机感，获得一点成就就沾沾自喜，就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感，才能不满足现状，才想方设法改进自己的不足，才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙，逐渐失去跳出温水的力量继而逐渐死去。
蔡桓公的故事大家一定还记得：蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。具体到企业，也要有危机意识。全球化的竞争环境是异常复杂的，竞争也超强激烈，每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下，危机是不可避免的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大，但还没有哪个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比，绝大部分的中国企业只能算是小兔子。
培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。工作中我们经常谈到执行力的认同的问题。我个人认为，执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说，车工小张不鸟车间主任老王。所谓不鸟，就是不认同。老王布置任务给小张，小张的执行主动性也好，积极性也好，要打个问号。一般情况下，规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么？因为制度很完备，上级对下级直接拥有绝对的PK权，不听话就滚蛋，那有你搞来搞去的机会？任何团队招聘员工的第一个条件是互相认同。
执行力文化的认同首先就要让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。
对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。
就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
那么，如果在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，碰到人事方面类似的问题，应当如何处理？建议如下：
1：洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，天经地义，上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个所谓自己人要强的多。
2：洗脑。告诉所有人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严重缺失。
大概就这三条路。不然的话，事情死于内耗的多了去了。最后失败了，最大受害的，还是老板，用当年毛主席的话说，果然如此的话，是老板搬起石头砸自己的脚。
我也听到很多私营企业老板总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。
就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。
优秀企业必须首先认同执行力文化，然后将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远。
第5篇：企业文化执行力
企业文化执行力：麻辣火锅与新员工同化
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2004-12-01 16:00 作者: 经盛管理咨询 陈育辉 来源: 中国管理传
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1.0 麻辣火锅与新员工同化 新员工同化制度在企业文化实施执行中占有十分重要的地位。良好的新员工同化制度的设计、企业家的支持以及人力资源部门或者企业文化部门的得力落实可以使新员工在入职之初就能得到优秀企业文化的熏陶，为未来的成长奠定基础。在与企业的交流中，我们把新员工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火锅里，其效果与往一杯清水里放麻辣调料是迥乎不同的。
新员工试用期考核办法 新员工职业发展计划 新员工指导人制度1.1 新员工同化制度 1.1.1 新员工同化制度的基本框架 新员工培训制度 新员工同化制度主要要解决三个问题：第一，价值观澄清；第二，职业目标设定；第三，清晰如何考核。同时为新员工提供指导人帮助。1.1.2 新员工同化制度的指导思想 设置新员工同化制度的指导思想是主动同化、考核跟进与互动反馈；新员工同化执行力如何关键取决于指导人的指导方法。同化新员工制度是非常好的能够既能使企业文化在新员工一踏进企业就能进行宣贯，又能使新员工在新来伊始就得到关心、引导，感受归属。在招聘流程阶段，尽管我们已经设置了非常详细的依据文化尺度分解的若干选择价值的制度，但那只是发生在企业与应聘人员进行双向选择的阶段，应聘人员仍然难以较为全面以及直观地体会企业文化，并且在新员工初踏入企业之时，严重的信息不对称使其需要一段时间的适应期，不一定能够很快地融入团队。比较不同企业的企业文化的强或弱在这里就可以得到分析的结论，弱文化模式的企业会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；但强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。不同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。目前中国教育正处于从应试教育向素质教育过渡的阶段，职业教育更为薄弱；同时从中国整体职业化工作来看，员工的职业化精神远远未达到较高的水准，因此，以文化同化带动新员工职业化、社会化提高是高起点的制度设置。也有的企业称之为始业教育制度，也就是快速引导新员工了解企业各种规则、结构和体系，融入企业文化之中，从而顺利进入工作角色的制度。1.1.3 同化制度的基本要求 企业文化战略的制度实施不能只为文化而文化，那对于企业文化的精神是一种损害，也无法使企业文化在制度化运行中得到实践，更无法使企业文化在制度与文化的磨合中升华凝固。所以企业文化要站在哲学的高度，任何企业文化制度的设置要以战略为导向，要以人力资源制度为基本载体，才能使领导者与被领导者都能明了其中的方向与意义，共同遵守执行。新员工同化制度也是这样的道理。我们的咨询客户在我们的协助下制订了战略与文化的基本框架之后，面临的较大问题就在于人力资源的不足以支撑战略规划的阶段目标，既体现在现有人力资源难以支撑公司发展需要，也体现即使高薪也往往难以吸引或者留住优秀的战略人才。这样问题的解决是一个很大的课题，涉及方方面面的系统工作。然而，我们还是万变不离其宗地回归到企业概念的理解以及企业哲学的深入探讨问题——它为我们的制度设计提供了凝聚人心、留住人才应当物质与精神激励双管齐下、平衡协调的基本思路。接下来我们考虑人力资源选、育、用、留、裁的五大模块中，选才是基础中的基础，因此选择价值流程就应该一开始就设置文化制度，从而避免员工与企业之间心理契约的不平衡持续影响双方的深入合作关系。所以我们说新员工同化制度的必要性从长远来说是为了文化的培育，从短期来说是为了配合战略人力资源管理的需要，首先减少新员工流失率，确保战略人才储备计划的良性循环。如果连新员工的培育都成为问题，那么企业文化更难以真正持续建设。基于企业哲学的企业文化战略指标分解是同化制度的基本导向，没有企业文化战略指标的分解，负责操作的人员就无从入手向新员工宣贯。基于战略的人力资源需求预测、人力资源储备计划及战略性的岗位职责说明是同化制度的基础，有了战略性目标的明确，文化指标方面的指导也才能有具体的适应体。同化制度的首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。第二，也要对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。第三，必须要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念。同化制度要与考核评估同步进行，在同化传授的同时进行量化考核，这样才能增加新员工严肃对待企业文化，在一定压力之下去努力融入企业文化，使其明白，如果不主动适应企业文化，将难以在企业获得发展。同时，这个考核评估过程要是检测新员工是否适应企业文化，是否能承担战略任务的过程。保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。同化制度必须体现在企业主动宣贯之后新员工主动适应、主动汇报、主动建议、主动行为的确认制度，其中集中体现于让新员工参与企业文化建设，使其初入职业化的热情投入至企业文化建设中；其次是新员工的合理化建议提交办法，往往新员工或者能带来其他企业的更好的处理问题的方法或者能有更多的基于热情的创新方案，这是已经形成思维惯性的老员工所难以形成的。1.1.4 新员工同化制度的风险控制 之所以提出这样的问题是因为在中国目前的人力资源市场上，频繁的跳槽与频繁的炒人成为一种现象，这使得企业在实施企业文化选择价值流程中所付出的成本存在无效流失、甚至成为别人嫁妆的风险。毕竟在企业文化战略中，选择人才之后的企业文化同化需要付出很多人力物力财力。因此在法律保护双方自由选择的试用期内，企业文化的同化制度是否开始实施，实施到什么程度确实是现实的需要负责企业文化工作的管理者要仔细考虑的问题。一般而言，依据战略规划而所需求的岗位人才，是否适合企业，是否能有一定的稳定性，是否能在试用期顺利磨合而成为正式员工，这些问题的判断必须在实施招聘流程时予以充分的判断以及风险评估，这也就是我们为什么要在招聘流程设置较为复杂的文化尺度分解制度的原因。如果在招聘面谈时仅仅考虑该应聘人员是否符合岗位说明书的要求的话，那么在试用期流失的比率很大，因为缺乏充分的价值观沟通，十分可能这位符合岗位说明书的人才无法适应企业文化而只能选择离开，这样的例子比比皆是，不是薪酬问题，也不是能力问题，只是无法融合的问题。这既给企业造成损失，也给人才制造了机会成本的损失。所以企业文化的识别从面试者一踏进企业的第一次开始，就应该开始，并且其比重甚至应该大于专业能力。适合的才是最好的，这句话在这个时候显得比什么都重要。
第6篇：供电企业文化建设与执行力
文章标题：供电企业文化建设与执行力
**供电分公司
文化是人类社会历史过程中创造的物质财富和精神财富的集中体现。文化是伴随着组织的产生和人群的活动而同时产生和不断发展的。回顾**分公司从四十年代电灯公司至今成为国家一类大型供电企业七十多年的发展、沿革历程，理性地思考、分析和总结企业文化建设发展历史和在执行中
所遇到的问题，不无裨益。
一，**分公司企业文化建设的几个阶段、现状和成果。
（一）公司企业文化的雏形——公司企业文化发展起步阶段。
“高效率工作、高质量生活、高价值做人”的“三高”企业精神，是公司在企业管理逐步走向规范，企业文化建设力度、涉入领域、渗透范围逐步加大提炼而成，经过专家研讨论证所形成的核心价值理念。
1993年5·19的一场特大事故，使公司安全生产一度陷入低弥阶段，职工情绪低落，公司党委审时度势，及时在全公司深入开展了以“讲学习、比奉献、保安全、促效益”为主题的“十个一”文化系列活动。即:读一本好书、唱一首好歌、树一批好榜样、（本篇文章来源于←好范文 wenmi114.com-百度直接输入“好范文”第一个网站便是）办一台好节目、办一个好班、举行一次全局性线路专业知识竞赛、建设一个好班子、带一支好队伍、办一所职工夜校、掀一个热潮和局歌、局徽征集活动。以文化活动为载体，激发企业的向心力、凝聚力。以此为契机，开始对企业文化建设从朴素的感性认识向理性认识飞跃。“以人为本”的企业文化建设列入了长供党委的重要议事日程。
在这一时期，是公司企业文化建设的雏形——公司企业文化发展初步起步。
（二）公司企业文化的初创——公司企业文化发展提升阶段。
2001年，公司提出了实施“铸魂塑形”工程的总体发展战略，在这一系统工程的统领下，坚持“以人为本”的原则，通过开展“五风建设”、“三学三比”、“三抓三树”、“三争三创”等活动，促使公司在安全生产、经营效益方面实现了三年三大跨越，进入了国家一流企业行列，为企业文化注入了丰富内涵。
这一时期，企业文化还没有提升到现代化企业管理的层次上来。无论是领导还是员工，对企业文化的认识，都还停留在感性认识阶段。
（三）公司企业文化的整合——公司企业文化特色成形阶段。
理念文化的提炼：《理念文化手册》、员工行为的规范：《行为文化手册》、企业形象的统一：《形象文化手册》、管理方法的创新：《管理创新手册》、学习文化的创建：《学习型组织创建手册》
2004年以来，企业文化建设步入了一个新的发展时期。经过深入的研究和探讨，总结提炼出了体现长供特色的“六一八”理念文化，编印出版了展示公司企业文化建设成果的五大手册，对公司的办公场所、营业场所等环境以VI识别系统规范了企业形象。这一时期，成为公司企业文化建设一个非常重要的发展阶段。是公司历史上第一次依照企业文化建设规范，对企业文化内涵的提升和整合，对公司的发展管理品质的提高，体现出积极的推动和指导作用。（1）公司企业文化体系初具规模：CI战略（形象识别系统）和CS战略（顾客满意战略或品牌形象战略）形成体系。（2）公司的管理逐步走向规范化。5S管理、VI识别系统、流程梳理、对标管理等现代管理法的引用，为企业文化建设注入了丰富内涵。（3）公司员工队伍整体素质逐步提高。拥有一支政治理论素质优化、技术业务素质优秀、文化素质优良的干部职工队伍。（4）构建“德能和谐”企业为企业文化建设创造了条件。构建“德能和谐”企业目标的提出，不仅成为建设“一强三优”现代公司的具体实践措施，而且为企业文化的深化和发展找到一个主题和途径，是建设独具特色**供电企业文化的切入点。二，**分公司企业文化建设中执行力理论与理性分析作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是一种手段，一种形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，如同知识本身并不承载价值一样。不能为建设企业文化而建设企业文化，不能通过某一局部的取巧来建设企业文化，应从根本上认识企业文化无形的存在和作用。公司企业文化没有成为全体员工的共识和集体意志：（1）领导层对企业文化的认识不到位。没有作为企业发展的必然途径认真对待；没有作为企业管理的重要部分组织实施；没有作为文化管理的主要手段组织实施。（2）管理层对企业文化的认识有误区。认为企业文化就是在新的形势下的一种新的思想政治工作，就是精神
文明建设的一种时髦口号。（3）执行层对企业文化的实践有差距。认为企业文化就是统一着装、就是唱歌跳舞、就是贴标语、喊口号等等，企业文化的核心理念和价值观，企业精神和道德规范、服务规范，没有成为广大员工的共同遵守的行为准则。存在问题的具体表现：组织领导层：没有一个完整的组织领导机构和工作办事机
构；没有一个可行的中长期发展规划和具体的当年发展计划；没有一个较完备的企业文化建设发展体系；管理实践层：没有一支训练有素的企业文化管理师队伍（CCO：企业文化首席文化官）；没有形成公司企业文化建设组织架构[找文章到☆好范文 wenmi114.com-一站在手，写作无忧！好范文 wenmi114.com=站注：去掉中间符号在百度搜索第一个网站]和设施团队；没有从不同角度对CI战略（形象识别系统）、MI（理念识别系统）、BI（行为识别系统）、VI（形象识别系统）、CS战略（顾客满意战略或品牌形象战略）进行全面、系统经验总结、故事编写、案例收集、理论研讨、成果展示。基层执行层：学习不力：员工不知道公司有哪些服务理念、道德规范等；没有认同：对公司企业精神、企业哲学、企业价值观缺乏起码的认同；执行不力：对企业文化的认识长期停留在文化的载体活动上，没有融入到企业管理之中，对企业文化的导入和运用，停留在原有的文化状态。三，**分公司企业文化建设中执行力对策与战略思考
（一）、理顺企业文化建设领导机制。进一步明确公司企业文化各级领导机构，量化到部门，责任到人，形成全员参与的建设机制。实现领导观念、领导方式的全新转变，在企业转型、制度创新、队伍品质提升上下工夫。
（二）、全面把握企业文化的内涵。要在认识、认知、认同提高共识上下功夫，充分认识企业文化是企业在长期的生产、经营活动中逐步形成的共同的文化观念，是由企业领导倡导的，为全体职工所认同的本企业的群体意识、行为准则和价值观，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。建设与企业发展相适应的特色企业文化，对于我们深化企业改革，建立现代企业制度，具有良好的促进作用。企业的科学管理是建设优秀企业文化的基础和前提，优秀的企业文化又是企业有效管理的精神动力和灵魂，它的出发点和落脚点，应是企业管理的加强、改进、创新和升级。
（三）、建立公司特色的企业文化体系：塑造企业文化，首先应提出一个明确的价值观，并在此基础上，形成涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。它的主要内容包括以下三个方面：（1）精神文化（理念文化）。精神文化即蕴涵心灵深处的意识形态，也称之为企业之魂，包括企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号等，是公司三个文明建设的文化性凝炼，是特色企业文化的核心内容。（2）制度文化。制度文化是公司在生产、经营和各种组织活动中所形成的制度内容。一是经营服务的定位。二是运作方式。三是管理方式。四是人际关系。五是管理制度。六是激励机制。制度是“硬约束”，文化是“软约束”。通过建立和完善公司各项工作制度、管理制度、责任制度，使公司企业文化理念所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化，使广大职工的下午更趋合理化、科学化。（3）物质文化（形象文化和服务文化、行为文化）。企业文化是公司在物质文明建设中，所形成的一切有形的资产，在文化意义上的体现。一是产品和服务。坚持质量第一是公司的一贯宗旨，满足顾客需要是我们的永恒追求。二是现场检修、工作、生活环境。搞好现场文明施工，规范办公环境，美化生活环境，按照国网公司统一要求，实施VI。三是技术装备。配置先进的电网输变电设备和工器具，提高生产效率，改进工艺水平，提高工程质量。四是超值服务。为用户提供无微不至、主动、便利的服务，将服务作为产品质量的重要组成。五是人力资源。通过全员、全程、终身培训，使职工均达到行业社会优秀水平，做到人尽其才，爱岗敬业。六是福利待遇。公司职工通过辛勤劳动，获得劳务收入和股权分配收益。经营企业，实际就是“经营人心”，这是企业文化的一个核心理念。建设企业文化，是企业员工共同的追求，是一种导引，是一种规范，是一种氛围，是一种营造，是“以文化人”和用“人本思想”管理企业所体现出来的最高境界。根据公司企业发展实际的状况，对公司企业文化的构建和管理工作，执行如下安排:文化规划与设计：“蒙牛”说：“一切从设计开始”。做好公司企业文化发展中长期战略规划。把企业文化建设纳入企业发展的总体规划。企业文化是一项事关企业发展大局的战略工程和系统工程，因此一定要把企业文化建设纳入企业发展的整体规划，与两个文明建设一起规划、研究和部署，文化建设与管理：加强对企业文化建设的领导。企业文化，是企业家文化，是全员文化，是各级、各部门的共同责任。企业文化定位于领导倡导、广大员工认同的一种文化，说明从某种意义上讲，企业文化就是“企业家文化”。企业文化所体现的，首先是企业领导的管理思想、管理目标和企业发展的理想和追求。领导干部是企业文化的设计者、倡导者和组织者，也是实践这一理念的楷模。公司各级组织的党政一把手，是企业文化建设的第一责任人，共同负责企业文化建设的规划、设计和组织。并对企业文化建设工作实施指导与协调。文化认同与落地：切实加强企业文化理念的灌输、传播与执行。切实把企业文化理念全面导入公司企业管理的方方面面，通过建立企业文化建设网络和文化训导、文化演讲、文化传播等方式，让企业文化成为全体员工的共同理念和行为价值观，营造浓厚的企业文化氛围，从而真正启动和激活企业文化。文化整合与考核；进一步拓展企业文化建设领域，在大力做好理念文化、行为文化、形象文化、载体文化的学习、宣贯、执行的同时，今年重点作好安全文化、服务文化、廉政文化的归纳、提炼、总结。组织编写《安全文化手册》、《服务文化手册》、《廉政文化手册》建立公司安全、服务、廉政道德和行为规范，丰富公司企业文化内容。按照建立学习型企业的要求，各级领导干部和管理人员要认真学习和普遍掌握企业文化的基本理论，把以人为本的管理思想贯穿于企业管理的全过程，坚持理解人、关心人、尊重人、培养人的原则，建立健康和谐、团结向上的企业人际关系。加强对企业文化建设日常管理中的督促、指导与检查考评。四，**分公司企业文化建设与执行的重点、方法和责任
（一）加强企业文化理念的宣贯
1、深入普及企业文化理论，分层次进行培训教育。借鉴国内一些成功开创企业文化建设的公司，如IBM、联想、海尔等知名企业成功企业文化建设进行学习和研究，借鉴和吸收其它兄弟电力企业先进的企业文化建设经验，促进我公司企业文化建设。
2、借助公司内部报纸、网络等有效载体，组织职工学习国网公司和公司的企业理念、企业精神、三个十条、四个服务等相关内容，促进员工对公司企业文化理念的学习。
3、通过在《**供电》开辟论坛、征文等形式，引导员工献计献策，搜集企业文化发展建议，对企业文化做进一步宣传、灌输、教育，让全体员工了解开展企业文化的重大意义。
（二）企业文化的重点推广与实践
1、安全文化：一是建立思想教育体系，重点做好年度春、秋检、临检、大型停电作业的安全生产宣传教育工作，把政治理论学习与安全生产、技术业务更新相结合。二是建立安全生产典型引导体系，通过安全性评价和实际生产工作，评选出具有示范、引导性和影响力的安全生产先进集体和个人，利用正、反两方面典型，促进安全生产。三是完善安全生产行为体系，结合每年开展的标准化管理、安全性评介等项工作，加强对职工安全生产行为的规范和结束。
2、服务文化：以弘扬“客户至上、诚信服务”为主线，以打造服务品牌为中心，以客户满意为目标，不断增强职工的诚信意识和服务意识。全力实施“三个十条”，强化职业道德建设。结合《国电公司员工道德规范》、《国电公司供电服务规范》，在各营业窗口单位开展形式多样的服务礼仪演示竞赛活动，促进文明用语、规范接待在营业窗口的应用，外树形象、内强素质，巩固扩大优质服务工作成果。
3、廉政文化：通过构建“六种机制”，即：教育预防机制、制度防范机制、监督制约机制、查案惩治机制、评价奖惩机制、组织实施机制，不断深化反腐倡廉教育，从思想上构筑党员干部的拒腐防变的钢铁长城，以确保党员干部的“三个安全”（经济安全、政治安全、形象安全），努力构建公司党风廉政建设的长效机制。理念文化的宣贯：由宣传部组织实施要通过讲座、头脑风暴、文化演讲、报刊网络宣传等形式，在员工中，特别是各级干部中普及企业文化理论，提高全系统领导干部的文化素养。提高各级领导干部和广大员工对文化建设在现代企业管理中重要意义的认识，增强企业文化建设的积极性、主动性和自觉性。安全文化：由安监科组织实施根据近年来公司在安全实践过程中呈现的亮点，结合公司“先发制胜”安全理念、“8 2安全维权模式”的推广，总结提炼公司的安全文化手册。通过安全文化的培育和宣传，使员工树立生产安全、经营安全、政治安全、形象安全的“大安全”观，变安全生产的被动管理为员工遵守安全的自觉行为。服务文化：由用电处组织实施对公司近年来在完善优质服务常态机制建设，在创新服务行为、创新服务机制、创新服务氛围、创新服务方面形成的实践经验进行深度总结挖掘，形成公司的服务文化手册。以指导员工的服务行为，努力打造“长供电力”服务品牌，让“优质、方便、规范、真诚”的电力服务走进千家万户。行为文化：由人力资源部组织实施在《**供电分公司行为文化手册》的指导下，通过督促、指导、培训、检查等手段，使各项行为规范深入人心，变成广大职工的自觉行为，重点是规范各级管理人员和供电所人员的行为，从而树立**供电的良好形象。A、对广大职工进行“员工行为规范”的宣贯，尤其是对迟到早退现象进行不定期抽查，使广大职工在单位是一个好员工，在社会上是一个好公民，在家庭是一个好成员。B、对各级管理人员除遵守员工行为规范外，还要以岗位职责和岗位说明书为指导，规范各级管理人员的工作行为。C、对广大中层干部进行“中级管理人员行为规范”的宣贯，使广大中层干部能在各方面起到模范带头作用，在公司能“率先垂范、恪尽职守”，在社会上能“光明磊落，行为正派”。D、对供电所人员进行礼仪培训，并不定期检查落实，使公司的营业窗口变成文明、规范的窗口，树立良好的社会形象。E、对变电站运行人员、调度运行人员进行行为规范的宣贯，使他们树立责任心，保证公司的安全生产。F、对参加会议、集体活动的行为规范要求，可以采取不定期检查落实的方式，对于乱接电话、不按规定着装等不文明行为通过罚款、通报批评等手段，促使大家形成良好的行为习惯。形象文化：由企管科组织实施继续宣传推广和统一使用《公司视觉识别系统规范手册》，进一步规范使用企业形象视觉识别系统，通过标志、标准字、标准色、象征图案等要素的融合表现，延伸应用于企业各种场所、用品之中，达到风格统
一、形象鲜明的视觉效应，强化企业外观形象。
载体文化：由工会组织实施
要进一步整合企业文化资源，完善职工文体活动场所等企业文化设施，创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆盖面。形成公司的《载体文化指导手册》。
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第7篇：企业文化与执行力
企业文化与执行力
一、什么是企业文化：
1、教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
2、通俗概念：“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。
也就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
二、企业文化的存在形式：
企业文化是一个看不见，摸不到的东西。它不是以各种文体活动、各种竞赛、员工春游、歌咏比赛等现象为主要形式。上述所说充其量是企业文化中的一部分。
企业文化重要是体现在日常经营、服务、创新发展等工作中，体现了企业向上的趋势。
三、企业文化与执行力
企业文化是企业生产、经营、发展的基础。可以这么说：企业文化具体体现在企业日常执行工作中。即：企业的执行力如何也就体现了企业的文化如何。执行力体现了企业文化。
四、如何建立有文化的执行力。
建立一套完整的流程——运营机制，来改变那些直接影响企业绩效的员工的信念和行为。
举例：
某公司由于近几年经营出现问题，业绩连年下滑，已经影响到了企业内部管理，出现了职责不清、奖罚标准混乱。特别是由于部门调整，下属分公司的合并等原因，企业需要进行变革。为此，董事会重新聘用了公司的CEO。在了解企业现状情况下，召开了企事业领导（中层）以上人员会议。议题：如何建立一种新的企业文化以提高企业效益。
最初几天，大家提出了：调整工资水平、加强管理、重新制定考核标准，加大处罚力度等。由于提议措施分散，使会议处于一种无序状态。最后，CEO提出了一个问题：如果把变革文化当作目标的话，我们首先应该解决的问题是什么？（这句话把讨论引入正确的方向）
一个说：“什么样变革？”
一位说：“目前的状态进行改进。”
又有人说：“从什么状态到什么状态？”
为进一步提高讨论效果，CEO将参加会议人员分成若干小组进行分组讨论。议题：“什么状态到什么状态？”
各小组提出：从非执行文化到执行文化
从停滞不前到不断改进
从满足现状到向先进同行学习
综合各小组提出的具体问题，CEO又提出：什么样的变革能够使我们的主要人员的行为发生变化，并对其它人的行为产生影响，从而最终改变整个组织的行为。
经过讨论，大家一致认为：提高责任感应当是企业目前所进行的最重要的变革。
CEO问：“从哪里开始？”
答案：“我们自己”
又问：“你们愿意真正担当起必要的责任吗？” 一片沉默。
又问：“如何你们不能以身作则的话，我们整个组织中的其它人会怎么想？”
有人问：“在改变了我们自己的行为以后，我们接着应该做些什么？”
人力资源部总监说：“将新的行为准则传达给公司的每一名员工。”
CEO又问：“如何才能使每个人都能自觉改变自己的行为呢？”
又一片沉默。
CEO说：“首先，从现在开始，我们每个人都要学会承担起自己的责任。在做到这一点之后，我们的下一个步骤就是让各部门上百名的经理也学会切实承担自己的责任，否则我们这不能让公司的上千名主管和近万名的员工体会到执行文化的真正含义。”
根据CEO的问题，所有与会人员就如何实施和执行的具体步骤开展讨论，最后确定：应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来。通过近一年的努力最终，公司建立了新型的执行文化的雏形，开始走向良性循环。
通过上述例子，可以总结出：
1、建立执行型的文化，首先是树立责任，学会承担责任。
2、提高责任意识和学会承担责任应当从高、中层管理人员开始。他们是建立执行文化的承担者。
3、每一级的管理人员都要建立责任意识，承担相应的责任，使管理人员充分认识到自己应当有的责任。
4、通过管理人员的责任承担，继而在广大员工中建立的相应的示范效应，在全体员工中开展了责任承担，使每个人都成为自己责任的承担者。
5、通过上述努力，最终能建立执行型的文化。
大家都听说过这样一句话：思考并不能让我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
也可以这样说：一个人只改变思维模式，而不去改变行为模式，就永远不会有结果。
综上述分析，可以得出，企业文化的建立是围绕企业经营、管理、生产进行的。其中：执行文化的建立是建立企业大文化的基础。而建立执行文化首要的在高层、中层管理人员中建立责任意识、责任承担意识，进而扩大到基层管理人员，最后再扩大到基层一线员工。这其中管理人员的榜样作用起着至关重要的作用。而执行文化的建立能够在全体员工中形成一种必须遵守、共同执行的行为规范。最终能建立一个组织所有成员所共享的价值观、信念和行为规范的企业文化。
第8篇：执行力和企业文化
执行力和企业文化
先讲一个小故事。一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。执行力诞生于企业信仰执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能培育出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。企业文化产生于何处？显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。上司就是企业文化？我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。
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