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下面是好范文小编整理的阿米巴经营读后感3篇 读阿米巴经营心得体会，以供借鉴。
阿米巴经营读后感1
今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。 稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的'主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
阿米巴经营读后感2
作为20世纪三大经营之神唯一还健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(讲荣誉、讲精神、讲执行)，开创性的构想出并实践一种在公司内部可以独立经营、可以独立核算、能够贯彻完成公司战略意图和计划的阿米巴机制。
阿米巴，原意是一种很小的变形虫，在此引用一是说它是可以独立的最小单元，其次是可以因应外界环境随时可以改变自己。
按照老稻的说法，阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
阿米巴是手段，目的还是如何削减费用、增大销售额和实现公司管理层意图。但是它和我们通常理解的有几个大不相同。
1.基本上各阿米巴之间的售价都是一个平衡的结果，既然是一种组织结构，就不太可能天然让某个阿米巴很肥或者很瘦。最终结果经常是，每个阿米巴的销售额和进价都是确定的，利润也是确定的，所以每个阿米巴重点就要考虑如何削减自己人员和销售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削减成本，当然这里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生产率，提高单位时间产值。
最与众不同的是，在核算成本的时候，阿米巴并不把人力作为成本，而是把人力作为创造价值的源泉。所以它计算的是每个人产生的附加价值。这样就极大的避免了，一遇到风吹草动就开始裁员的情形。特别是，裁员时，很多企业都是先从成本最高的(工资最高的)老员工裁起，裁掉一个成本高的老员工，然后招进一个成本低的崭新员工，经营者表面看上去赚了，其实就经营效果来说，大都是非常吃亏的。
2.制造部门不是一般理解的成本中心，而是利润中心。这是与众不同之二。
制造部门和市场直接接触，对市场价格了如指掌。避免了传统意义上，制造部门只是面对产品部、销售部时产生的自己理解的滞后、片面和跟其他部门相互不理解的情形。而销售部门都只是从销售制造部门的产品中拿销售佣金而已。
平时我们看到的公式是，成本+利润=售价。就是说，在成本的基础上，加上行业的利润，然后就得出售价。而这个售价有没有竞争力，就是市场的问题，而如何解决就是公司的问题。成本是基础的话，为了固定利润，销售很可能就没有竞争力。或者为了争夺市场，就只能损失利润。
而阿米巴经营中，公式是售价-成本=利润。市场售价是不动的，每个阿米巴要做的是无论如何降低成本，为公司创造利润。小小的观念的转变，人的精神状态和公司利润就都有了。这是与众不同之三。
另一个值得注意的是，无论是稻盛和夫还是7-11的铃木社长，都不建议降价竞争，而是在不降价的同时，给客户带来更多客户价值，提供更多服务。
3.公司经营一定要有经营哲学。当前大部分企业都会发布年报，不过一年就是公司总结的最佳时间段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至几年。华夏幸福的王文学，之前就只是火锅店老板，踏踏实实跟固安县政府做了7年，一炮而红，收购了廊坊银行60%股份，被李克强点名实践PPP，各行业挖前三名，要做另一个类似于恒大的巨无霸(君不见华夏幸福足球队在说什么，“嗯，我们不缺钱”)。
经营企业也是一样，就像当年毛泽东被胡宗南赶出延安，他说我们干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功与失败。我们要经营经济周期(5-8年)，让企业螺旋式上升。
日本企业和其他国家的企业有个很大不同：
1)要求公司领导公平正义，公德大于私德。
2)提高单位生产率，并不能得到物质奖励，而只是精神奖励。
或许在我国，已经习惯了欧美式激励机制的，需要改变下，比如奖励住房，那种只有使用权没有产权的房子。阿米巴经营，关键要学本质，而不是有样学样。务必因地制宜，全盘复制必然失败。
每个企业内部，充分发挥了中层的作用，企业才能从一个成功走向另一个成功。京瓷的核心是阿米巴的小领导，褚橙的核心是每个园子的负责人，海底捞的核心是每个店长。当然海底捞每个店长还分徒弟店长等，甚至参与徒弟店的分成。
阿米巴的第四个与众不同是经营数据透明。每个阿米巴的经营数据，公司内部一目了然。通过数据，管理层每月都很清晰的看到每个阿米巴的经营状况和可能的问题。而且每个阿米巴之间还可以进行比较，展开竞争。不过这里也有个问题，在我国，如果数据每个员工都可以看到，岂不是社会上竞争对手哪里也马上可以看到？开放到阿米巴负责人这里，应该是合适的度。还有，每月得了阿米巴经营冠军的团队，并没有得到物质奖励，而只是荣誉上的。这点在日本文化行得通，在深受欧美激励制度影响的我们，荣誉机制可能起不到应有的作用。
总起来说，阿米巴经营是微管理的典型代表，还充分利用了日本的文化和日本人的思维。是否适合自己所在的团队，不仅要看企业文化，更要看企业主的变革决心。
阿米巴经营读后感3
虽然加入盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进行了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。
感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建X先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。
塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄整理了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说的确是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进行分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。
通过学习《京瓷哲学》，我们全员意识有哪些变化，核算意识有哪些变化。
我更加意识到全员经营的必要性，尤其是我们服务行业，决定成败的是细节，每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。读后感m塾长讲干毛巾也要挤两滴水，根据我的经验，我们的“毛巾”不是两滴水，是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发，全体员工对数据意识开始提高，并感到浓厚的兴趣，因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。
重读《阿米巴经营》，特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读，是会有不一样的收获的，虽然书上还是原先的内容，但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者，首先要经营自己的人心，紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学，但大部分还是讲“哲学”比较多，不是讲这件事该怎么做，而是讲为什么要这样做，也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中，数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多，但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩，更是培养人才，提高心性的修炼场。