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关于强化全员成本意识的思考
XXXXX集团产业发展有限公司（以下简称《XXX集团》）是一家经市、区两级政府唯一授权统筹XXXX城、XX城开发的城市建设商；前期取得辉煌的成绩，得到市、区两级政府的肯定。2018年经区委、区政府研究决定，将XXX集团公司进行市场化转型，由融资平台公司转变为市场化经营的国有企业，这对XXX集团既是挑战，又是机遇。科学地组织实施成本控制，对于改善经营管理，转变经营机制，提高企业竞争力，意义重大。增强全员成本意识对于有效提高成本管控效率十分关键。
我们就如何强化全员成本意识提高成本管控水平开展了调研，并作了一些思考。
一、成本管控存在的问题
（一）成本意识不强
成本管控是一个体系工程，需要全体员工合力进行的。目前公司有部分人还认为成本管控是某个部门或者某几个人的事，与自己无关。现阶段公司的成本管控工作暂时还停留在表面上，各部门都有在所管理的环节进行把关，但是把控重点、力度、要求不到位，效果不突出，问题出现时存在相互推委责任的现象。
（二）成本预算工作不全面
在项目实施之前，应先进行项目可行性研性研究，根据可研对每个项目进行详细的测算，编制准确的预算，目前公司的成本预算工作，仅仅部份上有形式上的存在，未起到实际作用。项目可行性研究报告的内容不完整，重点数据存缺失，部分重要数据未经过集体研论，得出结论无实际参照意义，无法达到项目进行成本进行的有效控制要求，导致项目在推进过程出现超预算，超概算的现象。
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权的控制与放开等，这些财务关系复杂，难以很好的处理。公司则出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低、资产闲置;二是投、融资计划无序，推高资金成本，造成了企业实际虚盈实亏。
公司尚未建立成本管理体系，这也就使得成本管理工作在现实中出现目标准差异从而导致目标差异，难以形成有效统筹。
（三）成本控制细则不到位
目前公司成本控制力度与角度，还处初级阶段，仅在少数节点部位有布局，某些部门有把控，还未形成有效的控制体系。主要体现在主管责任不明确，工作分工不细致，稽核程序不明确、责任追查不到位的情形。项目实施过程成本支出把控不严格，有签证增多、材料升级等额外支出现象。项目成本审核，过渡的依赖中介机构的评审报告，相关人员对项目成本实际应该的支出无法做到心中有数。对于超概算、超预算的项目结算时，没有相应的责任倒查，无法落实到责任人。
（四）成本分析评价有缺失
公司成立至今，对于完工项目未进行过成本分析、成本评价，没对项目实施过程的不足之处进行总结反思，造成历史错误都不断重犯。
二、建议与举措
（一）强化思想、明确责任、建议意识
成本意识是要职工共同参与，并在工作中时刻意识到成本控制的重要性。要树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使得降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
建议：一是由公司组织全体员工进行关于成本管控的相关培训，增强全员成本管控意识，培养全民成本管控能力，将成本管控作为一种企业文化，深入到大家的思想中去。二是公司系统梳理成本管控框架，确立成本管控节点，制订成本控制规章，加强成本控制规章宣导，使得全体员工发自内心去实践成本管控精神，从而达到提高成本管控的意识。
（二）梳理框架、抓住重点、制订规则
有预算才支出，是这个成本管控的基本原则，事先没有预算，事中盲目支出，事后往往会造成项目支出不可控的情况。建议公司确定全面的预算管理体系，将全部经济活动均纳入预算体系，各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程；各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施全面预算。预算计划要数字化、表格化、明细化；凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏，让每一个部、每个人员都能知道自己指标，清楚自己的职责。
考核是对预算指标落实最好检验方法，建议每月对每个部门、每一个人进行相应的考核，并进行相应的奖罚。
（三）全面介入、严格把关、反复核查
如何做到有效的降低成本？应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、实施措施。
1.组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；审计部对项目拿过程全方位进行跟踪审计。其它部门都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.技术措施
（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.实施措施
（1）分解预算成本。项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得。
（2）实施成本控制。成本控制要实现制度控制、定额或指标控制、合同控制等。①制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。 ② 定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类形用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标， 据以执行。③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员等签订成本控制责任状，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
（3）成本核算控制。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
（4）组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
（5）严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员 签订的成本责任状，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
（四）全面总结、找出差异、更正思路
企业应以成本分析四项基本原则为基础（1、全面分析与重点分析相结合的原则；2、专业分析与群众分析相结合的原则；3、纵向分析与横向分析相结合的原则；4、事后分析与事前、事中分析相结合的原则。）利用对比分析法、因素分析法、连锁替代法和相关分析法等四种方法对项目进行分析比对，形成报告向企业领导进行汇报，调整今后的工作思路及方案，并将此报告视同作为会计资料一样保存，为企业后期经营保留参照依据。
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花的恰到好处、将企业每一种资源用到最需要它的地方，是企业在新的商业时代共同面临的难题。在复杂多变的经营环境下，越来越多的企业开始加强成本控制来增强企业抗风险的能力，而传统与狭义意义上的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。
成本管控管理开始走上了前台，“开源节流”更多的与企业发展整体战略融为一体，成本结构应与战略相配合，使成本管理与企业目标真正实现“无缝对接”。如何建立起科学合理的成本分析与控制系统，如何让管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解公司的成本构架、盈利情况，进而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
企业转型犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，新的挑战需要新的理念，为实现可持续发展，追求经济效益为公司存在目的，所有行为将为实现此目而行动，因此XXX集团人还将继续砥砺前行。